Techniki pracy grupowej

"1. Techniki pracy grupowej.

Oprócz tak wyrafinowanych metod kreowania pracy grupowej warto odwoływać się do technik, które w tej formule działania potwierdziły swoją przydatność i do których sięga się nadal. Są to techniki pracy grupowej.

1.1.1. Burza mózgów – Brainstorming.

Wspominaliśmy o tym, że cechą wyróżniającą projektów jest ich unikalny charakter wyrażający się w unikalności produktu. Unikalna może być również metoda osiągania produktu, który jest standardem. W każdym z tych przypadków liczy się pomysł.

Największymi wrogami pomysłów są nasze nawyki, wśród których na dwa warto położyć szczególny nacisk:

· traktowanie rezultatów naszej pracy intelektualnej, jak produkt jednorazowego użytku;

· standardy intelektualne poza które trudno nam wyjść w myśleniu dążącym do oryginalności.

Coraz więcej wiemy (a przynajmniej tak się nam wydaje) na temat metod sprawdzania wiedzy, jej skuteczności, przydatności itd. Nadal jednak nie dysponujemy fabrykami geniuszy, producentami pomysłów. Uwarunkowania decydujące o powstawaniu oryginalnych pomysłów, ciekawych rozwiązań nadal pozostają bardziej w sferze historycznych opowieści i anegdot przekazywanych przynajmniej od czasów słynnej kąpieli Archimedesa, niż w postaci niezawodnych metod gwarantujących sukces i sławę. Dodatkowo sprawę komplikuje fakt naszego nonszalanckiego stosunku do pomysłów, także własnych. Nasze relacje z własnymi pomysłami układają się praktycznie w jeden, konsekwentnie realizowany ciąg: zapominania. Jedynym usprawiedliwieniem, jakie może działać na naszą korzyść jest fakt, iż pomysły przychodzą nam do głowy w monetach najmniej oczekiwanych i okolicznościach niezbyt sprzyjających do notowania. Niemniej nawyki pozostają nawykami i w pracy grupowej to one wyznaczają charakter codzienności. Będziemy mówili o technikach pracy grupowej i o burzy mózgów. W obecnym kontekście wspomnijmy, więc tylko o konieczności gromadzenia, przetwarzania i udostępniania powstających w grupie rezultatów pracy intelektualnej. Jako ważkim nawyku. Tak, aby nie podzieliły one losu produktów jednorazowego użytku.

Właściwe nawyki mają szansę zaistnienia pod warunkiem stworzenia sprzyjających im okoliczności. Należy do nich zapewne systematyczne posługiwanie się narzędziami informatycznymi, których stopień opanowania pozwala zapomnieć o nich w momencie korzystania z nich, a pamiętać jedynie o rozwiązywanym problemie. W szczególności proste, intuicyjne narzędzia, o możliwie uniwersalnych możliwościach zastosowania – są istotnym elementem otoczenia projektu, które sprzyjać będzie zapobieganiu syndromowi jednorazowości produktów pracy intelektualnej. Do takich narzędzi należy zapewne MindMapper, bardzo pomocny także w trakcie burzy mózgów, jak i w upowszechnianiu jej rezultatów.

Drugi z pierwszoplanowych wrogów oryginalnych pomysłów dotyczył standardów intelektualnych kreujących nasze myślenie. Jest ich zapewne wiele, ale dla zobrazowania problemu posłużmy się opisanym przez Tadeusza Kotarbińskiego standardem „przeżytku”:

„Rutynie zawdzięcza się powstawanie i utrzymywanie się przeżytków, czyli takich rzeczy lub praktyk, które miały swój dobry sens, ale trwają lub powtarzają się nadal, mimo że straciły przydatność. Słynnych przykładów dostarczają znane właściwości niektórych naszych ubiorów, na przykład ścięty, ukośny krój dolnej części fraka, kiedyś pono potrzebny, gdy ktoś ubrany w surdut chciał się tak umieścić na koniu, aby mu poły surduta nie przeszkadzały w jeździe. Nie wyłamujemy się pod tym względem z ogólnych trybów przyrody, gdyż w organizmach utrzymują się jakoś narządy wyzbyte uprzedniej użyteczności i wyzbyte przydatności w ogóle, na przykład wyrostek robaczkowy, albo relikt kości ogonowej w gatunku ludzkim. To, co raz się zadomowiło, ma dążność do trwania dalej, choć już nadal do niczego nie jest naprawdę potrzebne, np. określony tradycyjny kształt określonych wytworów. Pierwsze wagony kolei żelaznej próbowano pono budować w kształtach karet, pierwsze czcionki drukarskie – w kształtach liter ręcznie pisanych itp., itp. „[8] s.29

T. Kotarbiński zwraca uwagę na rutynę, która dotyczy rzeczy i praktyk. Czyli wszelkich celowych czynności oraz ich rezultatów. W rozumieniu Tadeusza Kotarbińskiego ma ona wyraźnie pejoratywne znaczenie. Tadeusz Kotarbiński widzi w niej źródło utraty przydatności.

Mechanizm rutyny jest mniej więcej taki: coś okazało się przydatne (ma dobry sens). Ludzie to zauważają. Poprzez naśladownictwo upowszechniają. Tym samym „zadomawia” się praktyka, która – jako bardziej od innych przydatna, efektywna, skuteczna- ma swój „dobry sens”. Wraz z ową praktyką upowszechniają się określone wzorce kulturowe: intelektualne, technologiczne, organizacyjne (pewien sposób myślenia, terminologia wraz z wyobrażeniami, konstrukcje intelektualne itd.). Można, więc powiedzieć, że produkty stanowiące rezultat „dobrych praktyk” przyczyniają się do upowszechnienia właściwego im kontekstu kulturowego. To właśnie ów kontekst zdecydował o tym, że pierwszy pociąg składał się z wagonów konstruowanych na podobieństwo karet. Nie dlatego, że taki akurat kształt był najbardziej ergonomiczny, ale dlatego, że wcześniejsza- dobra praktyka przemieszczania ludzi na odległość- dopracowała się takiego właśnie wzorca. Kareta przeniesiona na szyny jest przejawem przeżytku. Technicznego wzorca kulturowego, idei związanej z pokonywaniem przestrzeni, która zadziałała w pierwszym momencie kreowania nowego rozwiązania technicznego- na zasadach obowiązkowej rutyny.

Rys. 7.Mechanizm działania rutyny a innowacyjność- przeżytki.

Są to stwierdzenia o kardynalnym znaczeniu z punktu widzenia poznawczych oraz praktycznych możliwości inspirowania procesów innowacyjnych, od których zależy poziom atrakcyjności organizacji. Wskazują one na bariery mentalne ograniczające innowacyjność czy wręcz wykluczające ją.

Wskazane uwarunkowania nie wyczerpują wprawdzie całego obszaru wyznaczającego poziom oryginalności, innowacyjności grupy, ale wskazują na część z nich, podkreślając wagę problemu oraz wyznaczając kierunek dalszych analiz.

Burza mózgów jest techniką pracy grupowej, stymulującej generowanie jak największej ilości pomysłów. Samo generowanie pomysłów może mieć szereg barier psychologicznych, które w zdecydowanym stopniu ograniczać będą możliwości tej metody. Skład grupy, czas współpracy, wspólne doświadczenia, relacje- w szczególności typu podwładny- przełożony, mogą wpływać na jakość rezultatów. Dużą rolę odgrywa tutaj atmosfera. W pracy grupowej jest ona zawsze istotnym czynnikiem, ale przy tej technice trudno przecenić jej udział w sukcesie.

Niebezpieczny jest syndrom etykiety. Jest to skłonność do ciągłego szufladkowania, szczególnie w odniesieniu do nowych sytuacji i zjawisk. Nadanie im etykietki, zakwalifikowanie do czegoś, co już znamy, a szczególnie do obszarów wartościowanych – jest odruchem powszechnym i przez to dla burzy mózgów niebezpiecznym. W tej technice chodzi o wyrzucenie z siebie wszystkich, nawet najbardziej absurdalnych pomysłów. Bez wstępnego etykietowania. Tutaj najbardziej liczy się pomysł, idea. I nikt nie wie, z której ona przyjdzie strony.

Liczebność grupy pracującej tą techniką określana jest na 12- 16 osób, ale generalnie jej ramy określone są predyspozycjami psychofizycznymi uczestników. Liczebność bardziej limitowana jest ogólnymi warunkami panowania nad grupą niż jakimikolwiek dodatkowymi uwarunkowaniami wynikającymi z istoty samej techniki.

Ważny jest natomiast jej skład. Generalnie grupa pracująca tą techniką powinna składać się ze:

· specjalistów oraz

· laików.

Istotę tego składu dobrze oddaje wydarzenie, które obrosło już w środowiskach projektowych legendą i ma zapewne długą brodę, ale dla lepszego skojarzenia uzasadnień składu grupy burzy mózgów, warto ją przytoczyć, właśnie w tej anegdotycznej formie. Otóż technika kosmiczna dotarła w pewnym okresie do ślepego zaułka. Problem polegał na tym, że nie można było żadną miarą wyprodukować tak cienkich wierteł, a tym samym uzyskać otworów, jak wymagały tego uwarunkowania technologii kosmicznej. Zgodnie z przyjętą w technice burzy mózgów zasadą doboru uczestników grupy: eksperci + laicy (eksperci sami nie są w stanie wypracować nowych pomysłów) oddano głos laikom. Właśnie wtedy jedna z pań (na potwierdzenie zasady, że gdzie diabeł nie może…) zapytała z głupia frant czy trzeba koniecznie wiercić? Trzeba było laika, by wyrwać specjalistów z zaklętego kręgu znanych im rozwiązań. Fachowcy poszli nową drogą i zamiast wiercić opracowali technologię podpowiedzianą przez laika: wybrać dostatecznie cienki element i stworzyć na nim odpowiednią powłokę, a następnie wyjąć element i dziurka gotowa.

Z wydarzenia tego wynika wniosek ogólny, że w grupie pracującej techniką burzy mózgów należy prace rozpocząć od oddania głosu laikom. Jedyne o co należy zabiegać w tym momencie, to ilość pomysłów. I tak właśnie powinien przebiegać pierwszy etap burzy mózgów. Z reguły „strzelanie” pomysłami nie trwa dłużej, jak 20 minut.


Rys. 8. Trzy etapy burzy mózgów: generowania i oceny rozwiązań.

Dopiero w drugim etapie pracy grupowej techniką burzy mózgów dopuszcza się ocenę pomysłów rozwiązania problemu. Musimy pozbyć się rozwiązań nieetycznych, niezgodnych z prawem oraz sprzecznych z obecnym stanem wiedzy. Kryteria oceny stanowią jednocześnie podpowiedź- jakich specjalistów powinniśmy zaprosić do grona ekspertów.

Natomiast trzeci etap – oddajemy pod całkowite panowanie ekspertom w tej dziedzinie, której problem dotyczy, by ocenili pomysły z perspektywy trzech wyznaczników sensowności proponowanego rozwiązania: czasu, kosztów oraz technicznych, organizacyjnych i technologicznych możliwości realizacji pomysłu."

Wojewódzki T., Rola i znaczenie projektu we współczesnej organizacji. WP SWTWP, Warszawa 2006, s.20- 24

Comments

comments

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *