Dym zamiast zmian

Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj  zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?

Firma – jaka jest – każdy widzi

Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…

Czytaj dalej Dym zamiast zmian

Jak skutecznie zarządzać w firmie?

  • 080821_1312_MK590530_v01 Jak skutecznie zarządzać w firmie?
  • PROBLEM: skuteczne zarządzanie w organizacji
  • SŁOWA KLUCZE: zarządzanie_organizacja_firma
  • ODBIORCA: ZP

CYTAT:

Jedną z podstaw skutecznego zarządzania w pracy menedżera jest wyznaczanie klarowanych i jednoznacznych celów. Cel to wyzwanie, siła napędowa, która popycha nas do przodu. Właściwie wykorzystana – staje się magicznym motywatorem – rozpędzonym pociągiem. Źle wykorzystana – prowadzi do ślepej uliczki wirtualnego silnika, wypalenia i stagnacji…

Menedżer, odpowiedzialny za budowanie wciąż i wciąż zespołu marzeń; zespołu, który dynamicznie zdobywa szczyty, wie, że wspólnie wyznaczane cele potrafią mobilizować załogę oraz unifikować zespół, by w konsekwencji – przyczynić się do rozwoju firmy. Czas oswoić właściwe stawianie celów, które dla wielu menedżerów jest niekontrolowanym procesem i prawdziwą zmorą.

Uporządkujmy to więc. Podstawowe pytanie brzmi: Jakie powinny być cele ? Okazuje się, że słowa określające cele układają się we wdzięczne słowo … „zmora”:

 Z – jak znaczące …

 Pracownicy muszą mieć poczucie, iż wyznaczane cele są naprawdę ważne. Jeśli będą czuć, iż dany cel to wyłącznie „sztuka dla sztuki”, to ich entuzjazm osłabnie, o ile w ogóle się pojawi. Człowiek już jest tak skonstruowany, że lubi znać uzasadnienie danego działania. Magiczne słówko „bo” potrafi zdziałać cuda.

M – jak mierzalne …

 Wiadomo, że stawianie celów to nie wszystko. Ważne jest, by kontrolować cały proces zarówno tworzenia jak i wdrażania danych pomysłów. Jakie możemy wyciągnąć wnioski, gdy celu nie możemy ująć w liczbowe ramy? Dla niektórych ludzi cel już jest osiągnięty, a dla innych – nie. Ot, subiektywizm. Można się przed tym uchronić tylko w taki sposób: jeśli chcesz mieć większą kontrolę nad wynikami, spróbuj formułować cel tak – by w ostatecznej wersji – można było ująć go w miarę możliwości liczbowo.

 O – jak osiągalne …

 Jak wysoko powinniśmy zawieszać poprzeczkę? Może powinna obijać się o nasze kostki – wystarczy zrobić mały krok i już przeszkoda pokonana! A może należy zawiesić ją na wysokości drapacza chmur, by później niezdarnie do niej doskakiwać? Jedno i drugie jest błędne. Dobry cel to taki, który jest stosunkowo trudny , ale jak najbardziej – poprzez stymulowany rozwój – osiągalny. Należy pamiętać, iż niewskazane jest stawienie zbyt wielu celów na raz. Idealną liczbą jest 5+/-2.

 R – jak rozłożone w czasie …

 Jest takie założenie technik skutecznego zarządzania sobą w czasie mówiące, iż jeśli wyznaczysz sobie sztywne ramy czasowe (plus minus niewielkie odchylenie), to wykonasz daną pracę w tym właśnie czasie (Prawo Parkinsona). Oczywiście jak większość tego typu założeń – może działać w Twoim przypadku lub nie. Każdy jest inny. Jednak statystyczny pracownik potrzebuje rozłożenia celów w czasie, co zresztą ściśle wiąże się z osiągalnością.

 A – jak adekwatne …

 A – ostatnia litera w naszej Z.M.O.Rze. Jasny przekaz – oto często zapominany element. Gdy cel formułowany jest klarownie oraz zwięźle – wtedy jest większa szansa, iż każdy zrozumie go tak samo. Cel powinien pasować do danej sytuacji. Nie liczy się kwiecistość wypowiedzi oraz retoryka , a konkretny, jasny, „akuratny” przekaz.

 Prawda, że nie taki znowu potwór z tej Z.M.O.R.y?

 Na zakończenie jeszcze jedna rada: nawet jeśli większość Twojego zespołu nie stanowią otwarcie zadeklarowani wzrokowcy – świetnym posunięciem jest napisanie danego celu (np. planu sprzedażowego) i umieszczenie go w ogólnodostępnym dla personelu miejscu. Zamieszczenie tak istotnej sprawy jak CEL na PIŚMIE jest nie tylko odciążeniem pamięci, ale nabiera rangi (na piśmie=dokument) oraz uodparnia się na ewentualne zakłócenia. Zwiększa to mobilizację i cały czas przypomina o stałym punkcie na horyzoncie, do którego chce się zmierzać (samomotywacja!).

 ŹRÓDŁO : Aleksandra Findling, Zmora Menedżera. Z.M.O.R.A. – czyli oswój potwora jakim jest nieprzemyślane wyznaczanie celów!

http://www.nf.pl/Artykul/8437/Zmora-Menedzera/dyrektor-kadry-

menedzer-zarzadzanie/  2008-08-21 08:55

KOMENTARZ do problemu:

Skuteczność w zarządzaniu zależy od wielu czynników, ale wydaje się iż to wpływ na nie ma przede wszystkim osoba zarządzająca. To ona a nie pracownicy decyduje o dobrej organizacji pracy, która jest znaczącym czynnikiem decydującym o sukcesie w prowadzeniu firmy.

Na co powinien zwrócić uwagę menedżer? Przede wszystkim powinien dostarczać pracownikom na tyle ważnych motywacji, aby czuli, iż już sama praca w tej a nie w innej firmie pozwoli im osiągnąć cele osobiste. Ideałem jest oczywiście sytuacja, gdy cele pracowników pokrywają się z celami firmy. Nic bardziej nie dopinguje ludzi do pracy, jak świadomość odnoszenia sukcesów w pracy, która im to umożliwia. Jasno określone cele firmy – najlepiej, gdyby były skonstruowane zgodnie z  regułą SMART – powinny stanowić jej długofalową politykę i strategię akceptowaną nie tylko przez zarząd, ale i (a może przede wszystkim) pracowników. Niezwykle ważnym elementem tej układanki jest właściwy i przemyślany dobór pracowników, których odpowiednie kwalifikacje i kompetencje w sposób znaczący mogą wpłynąć na stopień realizacji zamierzonych celów, co przecież w prostej zależności wpłynie na realizację celów każdego z nich. Jednak nie tylko dobór jest ważny. Właściwy podział obowiązków, umożliwianie im podejmowanie własnych decyzji na ich stanowisku pracy jest niezwykle korzystne dla firmy, gdyż w ten sposób pracownicy mają własną motywację do wywiązania się w należyty sposób z własnych przez siebie przecież nakreślonych celów. Poza tym, firma zyskując nowe pomysły i rozwiązania tworzy własną wiedzę i kulturę organizacyjną. Naturalnie plany i założenia podejmowane przez pracowników muszą być kontrolowane odgórnie, gdyż zgodnie z zasadą „pańskie oko konia tuczy” nic tak nie motywuje do właściwej pracy, jak świadomość własnej odpowiedzialności. Pamiętać jednak należy, że w nowoczesnej organizacji powinno znaleźć się miejsce na błędy, które mogą się zdarzyć podczas wprowadzania innowacyjnych rozwiązań proponowanych przez pracownika, za które nie może być w żaden sposób karany. Motorem innowacyjności i kreatywności każdego z nas jest brak zahamowań wywoływanych strachem przed karą. Dobre relacje na linii „góra-dół” także w sferze ustalania własnych celów i ocen na podstawie ich realizacji są zawarte także w postulowanym przez Petera Drucknera Zarządzaniu Przez Cele (MBO – Management By Objectives) stanowiącym narzędzie do zwiększania efektywności działań firmy.

zob. także:

http://www.nf.pl/Artykul/5782/Zarzadzanie-przez-cele-Teoria-i-praktyka/

http://www.nf.pl/Artykul/8443/

Jak-pomoc-podwladnemu-ustalic-priorytety-

jego-obowiazkow/komunikacja-zarzadzanie-czasem-zarzadzanie-ludzmi-zarzadzanie-priorytetami/  

AUTOR: Maria Kamińska  kaminska.maria@onet.eu

Dyskusja w zarządzaniu

060207_0924_TW480302_v01 Zarządzanie jako produktywne wykorzystanie wiedzy
PROBLEM
:_ Uwarunkowania praktycznego wykorzystywania wiedzy.
SŁOWA KLUCZE:zarzadzanie wiedzą, wiedza, informacja
ODBIORCA: Zespół  Projektowy ZARZADZANIE WIEDZĄ- nowe tendencje
CYTAT: „Nie ma sensu pytać, co było pierwsze, wielka eksplozja oświaty w ostatnim stuleciu, czy zarządzanie, które przyczyniło się do produktywnego wykorzystania wiedzy. Nowoczesne zarządzanie i nowoczesne przedsiębiorstwa nie mogłyby istnieć bez zbudowanej przez rozwinięte społeczeństwa podstawy, jaką jest wiedza. Jednocześnie to właśnie zarządzanie sprawia, że wiedza ta przynosi owoce, a ludzie ją posiadający mogą produktywnie pracować. Powstanie zarządzania spowodowało, że wiedza, niegdyś będąca ozdobą człowieka i przejawem luksusu, stała się prawdziwym kapitałem każdej gospodarki.  „

ŹRÓDŁO : Peter Drucker ,Myśli przewodnie Druckera . przeł. Anita Doroba. –Warszawa MT Biznes. 2002 s. 18
KOMENTARZ
do problemu: Walory wiedzy dostrzegane są nie dlatego jest ona „piękna” lecz że jest skuteczna, pozwala realizować cele istotne ze społecznego punktu widzenia. Zachwyt matematyka podziwiającego piękno systemu aksjologicznego jest w tym kontekście odczuciem bardziej wysublimowanym niż podziw dla firmy osiągającej sukcesy ekonomiczne. Taki stan rzeczy może być zapewne źródłem frustracji matematyka. Będzie ona mniejsza jeśli rządzący potrafią adekwatnie zinterpretować relacje między teoretycznością i praktycznością /sfera badań teoretycznych i zastosowań praktycznych wiedzy/ i wyrażą ten fakt w formie stosownych gratyfikacji.
W każdym razie te dwa obszary: wiedzy i rzeczywistości społeczno- przyrodniczej wymagają swoistych łączników, przekładni uruchamiających strumienie wiedzy optymalizującej zastane procesy realizacji celów praktycznych. „Przekładnie”, których charakter zmienia się historycznie i uzależniony jest od cech obu dziedzin. W tym sensie optymalizacja procedur praktycznych uzależniona jest od rozwoju dziedzin o bardziej poznawczych, poza praktycznych preferencjach. Zarządzanie jest takim łącznikiem, charakterystycznym dla naszych czasów. Łącznikiem, przekładnią, która otworzyła przed wiedzą nowe możliwości praktycznych zastosowań. Idąc za Peterem Druckerem należałoby powiedzieć, że „Powstanie zarządzania spowodowało, że wiedza, niegdyś będąca ozdobą człowieka i przejawem luksusu, stała się prawdziwym kapitałem każdej gospodarki” [Peter Drucker ,Myśli przewodnie Druckera . przeł. Anita Doroba. –Warszawa MT Biznes. 2002 s. 18]
 W toczącej się obecnie dyskusji na temat zarządzania / por.: Amir Fazlagić, Czy zarządzanie wiedzą traci impet?? /w:/ http://www.egov.pl/ [data cyt.:060207] – myślę do tej szczególnej roli, jaką zarządzanie spełniło- warto powracać. Tym bardziej, że sceptycyzm narastający wobec zarządzania ma swoje rzeczywiste źródła daleko poza nim – w obszarze drogich i ryzykownych projektów informatycznych. Ale o tym, że winna jest informatyka, a nie zarządzanie – pamięta się nader rzadko.

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki
© 2001 wojewodzki.pl

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH ZARZĄDZANIA TREŚCIĄ W ORGANIZACJI

Jest to nowatorski projekt podnoszenia kwalifikacji kadr, który stawia sobie za cel stworzenie nowej jakości na rynku – certyfikowanie kompetencji infobrokerskich.

logoinf.gif 

INFOBROKER SYSTEMOWY w ORGANIZACJI

Nowe potrzeby organizacji.

Projekt jest odpowiedzią na potrzeby rynku- w zmieniających się warunkach funkcjonowania organizacji, determinowanych głównie rozwojem technik i technologii teleinformatycznych. Zasadnicza zmiana dotyczy roli kapitału intelektualnego organizacji, uznawanego obecnie za strategiczny komponent wszystkich jej zasobów. Informacja oraz wiedza- jako produkty nowoczesnych organizacji -wymagają umiejętności i kompetencji, które we wcześniejszych uwarunkowaniach rozwojowych nie występowały w wymaganej obecnie konfiguracji, skali oraz sile natężenia. Specyficzny produkt-jakim jest informacja, wiedza- wymaga nowych, specyficznych kwalifikacji. Obejmują one wszystkie aspekty działań, w których powstaje, pojawia się lub jest wykorzystywana przez organizację określona treść zawarta w informacji lub wiedzy.

Nowe wymagania wobec kwalifikacji.

Wyróżnikiem nowoczesnych kwalifikacji niezbędnych z punktu widzenia zarządzania treścią- jest m.in. interdyscyplinarność. Tymczasem kompetencje i umiejętności wynikające z potrzeb nowoczesnej organizacji, a utożsamiane tutaj z koncepcją INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- nie mieszczą się w tradycyjnych systemach kształcenia: zarówno uniwersyteckiego, jak i politechnicznego. Przede wszystkim z tego powodu, iż zakresem swoim interesujące nas kompetencje obejmują wiedzę humanistyczną, przyrodniczą oraz techniczną. Wiedza i umiejętności INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS) wywodzi się z informatyki, ale także naukoznawstwa, metodologii nauk, epistemologii, prakseologii, nauki o nauce, językoznawstwa czy bibliotekoznawstwa. Żadna jednak z tych nauk nie jest w stanie samodzielnie wyjaśnić wszystkich zjawisk związanych z procesami obejmującymi informację, wiedzę( I/W) ani zapewnić kwalifikacji niezbędnych do ich optymalizacji.

Kompetencje Infobrokera Systemowego obejmują z jednej strony wiedzę i umiejętności takie, jak np. autoryzacja wiedzy, umiejętność określania istoty treści, określania związków asocjacyjnych, zależności semantycznych czy syntaktycznych- tradycyjnie sytuowanych w obszarach humanistycznych- a z drugiej np. znajomość aplikacji wspierających praktykę infobrokerską- zarówno na poziomie wyszukiwania informacji, jej archiwizowania, zabezpieczania czy udostępniania, jak i funkcjonowania w systemie. Umiejętności infobrokera systemowego dotyczą aplikacyjnej wizualizacji treści, mapowania myśli, tworzenia drzew problemów czy drzew wiedzy. Obejmują także aplikacyjne zarządzanie treścią – szczególnie z wykorzystaniem technik internetowych. Infobroker systemowy musi ponadto umieć audytować potrzeby organizacji w zakresie I/W, jak i walidować merytoryczną wartość i praktyczną przydatność pozyskiwanej wiedzy. Musi także stymulować procesy właściwe organizacji uczącej się i sprawnie poruszać się zarówno w strukturach projektowych, jak i statycznych.

Listę kompetencji i umiejętności infobrokera dookreśla strategia organizacji systematycznie aktualizowana w oparciu o monitoring środowiska organizacji, a w szczególności potrzeb Klienta oraz zmieniające się wymagania wobec wiedzy i umiejętności składających się na kapitał intelektualny organizacji.

Odbiorcy programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS).

Pytanie o odbiorców produktów infobrokerskich jest w zasadzie pytaniem o to, komu potrzebne są istotne treści. Natomiast pytanie o adresatów programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- jest pytaniem o to, kto powinien uczestniczyć w procesach związanych z treścią- czyli procesach decyzyjnych, monitoringowych, diagnozujących, walidujących itp.

Organizacje działające bliżej rynku najbardziej narażone są na konsekwencje braku reakcji na zachodzące na nim zmiany. Brak reakcji na istotne zmiany jakościowe może wynikać z samego charakteru tych zmian. Jeśli organizacja nie dysponuje wystarczająco zaawansowaną technologią – w tym aparaturą pojęciową- bardzo istotne zmiany natury jakościowej mogą być zinterpretowane błędnie. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych, w polskich realiach, błędów- jest uporczywe interpretowanie zjawisk społeczno- gospodarczych w kategoriach społeczeństwa industrialnego, a więc z pomijaniem roli kapitału intelektualnego, jako strategicznego zasobu organizacji. Wyraża się to w formalnym traktowaniu inwestycji tzw. miękkich, a więc dotyczących mentalnych uwarunkowań rozwojowych.

Wbrew panującym w administracji publicznej przekonaniom- błędy popełniane w tej dziedzinie skutkują bezwzględnie w obszarach rynkowych, hamując tempo oczekiwanych przemian. Również obszar oświaty, edukacji – pozostaje w bezpośrednim związku z tempem i zakresem zmian w organizacjach.

Tak więc odbiorcami programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO są nie tylko organizacje produkcyjne i usługowe, ale także administracja publiczna, oświata, edukacja i praktycznie każda organizacja, której wyniki zależne są od efektywności procesów wykorzystujących wiedzę oraz informację, od ich umiejętności efektywnego zarządzania treścią.

Formy realizacji programu IS.

Przyjmuje się dwie zasadnicze formy realizacji PROGRAMU IS:

= system KURSOWY;

= system STUDIÓW.

W systemie STUDIÓW przewiduje się przygotowanie adeptów do uzyskania międzynarodowej certyfikacji kompetencji komputerowych ECDL, wewnętrznego audytora jakości oraz szeregu innych- zależnie od potrzeb organizacji oraz indywidualnej ścieżki kariery zawodowej adepta. Celem systemu STUDIÓW jest przygotowanie nowoczesnych kadr sprawnie działających zarówno w strukturach tradycyjnych, jak i w zespołach projektowych. Kadr inicjujących, nadzorujących i monitorujących procesy, w które zaangażowane są określone treści.

Aplikacyjne wsparcie uczestników projektu.

Zarówno tryb edukacji KURSOWY, jak i STUDIÓW – przygotowuje adeptów do funkcjonowania w systemie wspomagającym pracę INFOBROKERA SYSTEMOWEGO w organizacji. Zapewnia on adeptom stały dostęp do rezultatów pracy powstających w trakcie procesu edukacyjnego oraz zezwala na korzystanie z niego także po zakończeniu procesu edukacyjnego.

Uczestnicy programu IS otrzymują na własność narzędzie do mapowania myśli oraz materiały pomocnicze w formie elektronicznej.

Metodyka pracy zespołów projektowych- na której opiera się szkolenia- jest skalowalna. Adepci procesów edukacyjnych są przygotowani do samodzielnego stosowania jej w miejscu pracy.

Hierarchiczna struktura kompetencji IS.

Kompetencje i wiedza INFOBROKERA SYSTEMOWEGO uwzględniają IV kategorie:

  1. INFOBROKER SYSTEMOWY
  2. INFOBROKER SYSTEMOWY- MODERATOR
  3. INFOBROKER SYSTEMOWY –MODERATOR SYSTEMU (certyfikat międzynarodowy)
  4. INFOBROKER SYSTEMOWY – EKSPERT (powoływany przez Radę Programową Programu IS)

oraz kategorię równoległą:

INFOBROKER SYSTEMOWY- KONSULTANT (specjaliści z określonych dziedzin wiedzy zapraszani do konsultowania zgodności wiedzy autoryzowanej przez system- z aktualnym stanem wiedzy w danym zakresie).

Podstawowe kierunki edukacji infobrokerskiej.

Całość problematyki IS składa się z 3 BLOKÓW TEMATYCZNYCH:

  1. TECHNIKA I TECHNOLOGIA PRACY
  2. PROCEDOWANIE TREŚCI
  3. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE TREŚCIĄ

Przykładowe zagadnienia uporządkowane przedmiotowo. Fragmenty ze Studiów Podyplomowych Szkoły Wyższej ATENEUM w Gdańsku.

Społeczeństwo Informacyjne
Infobrokerstwo systemowe
Aplikacyjne wsparcie infobrokera systemowego
Wiedza jako przedmiot refleksji interdyscyplinarnej
Zarządzanie projektami
Jakość w organizacji
Etyka zawodowa
Zespół projektowy ECDL
Zespół projektowy EMPS (Efektywne Metody Pracy Stanowiskowej)
Zespół Projektowy (Kreowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej)
Uwaga: Niniejszy PROGRAM stanowi własność intelektualną pomiotu, który wyraża zgodę na użytkowanie oraz określa sposób korzystania z tego programu. Portal w całości stanowi immanentną część projektu. Wobec powyższego uprasza się zainteresowanych o kontakt mailowy przed podjęciem prób realizacji programu w części lub całości.