Infobrokerstwo – jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji publicznej

T.Wojewódzki ,Zarządzanie wiedzą w administracji publicznej./w:/  Społeczeństwo informacyjne 2005. Katowice: Polskie Towarzystwo Informatyczne. Oddział Górnośląski, 2005. ISBN 83-922624-3-3.

Infobrokerstwo – jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji publicznej.

Tadeusz Wojewódzki

Streszczenie: Społeczeństwo wiedzy traktuje kapitał intelektualny- jako podstawowy, najważniejszy zasób organizacji, a wiedzę- jako towar. Tworzenie i korzystanie z informacji, wiedzy (I/W) jest w tym społeczeństwie zjawiskiem istotnym. Jednym z przejawów istotności jest masowość zjawiska. W tak określonym kontekście interesuje mnie odpowiedź na pytanie: Co dla administracji publicznej oznacza teza o kapitale intelektualnym- jako podstawowym zasobie organizacji? Co to oznacza- w praktyce, że administracja publiczna tworzy I/W dla potrzeb swojego klienta? Stan obecny jest taki, że wiedzę- najcenniejszą dla klienta urzędu, a więc taką- jak szybko i skutecznie (bez naruszania prawa) uzyskać od administracji stosowną decyzję (potocznie- „załatwić sprawę”)- urząd ma przede wszystkim w głowach urzędników. Jest to WIEDZA CHODZONA. Chodzi z urzędnikami. Urzędnicy korzystają z niej, na codzień, ale nie werbalizują. W urzędach ujawniana jest nie wiedza chodzona, lecz WIEDZA DLA KLIENTA. Jest to wykaz warunków załatwienia różnych spraw -określonych stosownymi przepisami prawa. Tylko urzędnicy wiedzą, jaka jest praktyka załatwiania spraw i na czym polega rozbieżność między tzw. teorią, a praktyką. Dlaczego sprawy się przeciągają, utykają. O tym, że istnieją skuteczniejsze sposoby finalizowania spraw urzędowych- wiedzą także klienci. Wyraża się to w poszukiwaniu tzw. dojścia. Dojście- to mechanizm uruchomienia skuteczniejszych sposobów załatwienia spraw klienta, czyli mechanizm uruchamiania wiedzy chodzonej. Urząd skuteczny to taki, który pracuje wedle najlepszego z posiadanych przez siebie obszarów wiedzy. Najlepszego- z punktu widzenia interesów klienta. Urząd będzie skuteczny, jeśli WIEDZA CHODZONA stanie się wiedzą dostępną publicznie. Niewiele jest racjonalnych przesłanek skłaniających do wydawania optymistycznej opinii o szansach przekształcenia wiedzy chodzonej w publiczną. Szansę taką autor niniejszej publikacji upatruje w rozpowszechnieniu metod stanowiskowej pracy umysłowej opierającej się na kwantyfikowaniu I/W oraz przygotowywaniu jej do procedur decyzyjnych. Proces przekształcenia wiedzy stanowi w nim integralną, (ale nie oddzielną) część procesów decyzyjnych, wspieranych przez służby infobrokerskie. Jeśli odpowiedzialność za decyzje administracyjne będzie obejmowała aspekt merytoryczny (poza formalnym), to merytoryczną zasadność będą dokumentowały argumenty pochodzące ze skwantyfikowanej wiedzy. Mogą one być dostarczane w postaci autoryzowanych drzew argumentów decyzyjnych. Infobrokerstwo jest- zdaniem autora- realną szansą wsparcia potrzeb administracji publicznej- w tym zakresie- racjonalizując jednocześnie procesy decyzyjne i animując pożądane przekształcenia w zakresie wiedzy.

„Przyszłość będzie należała do narzędzi i, co ważne, do ludzi, którzy będą kiperami informacji. Będą smakować i oceniać: co warte jest przeczytania”[1].

Czytaj dalej Infobrokerstwo – jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji publicznej

Adninistracja publiczna a fundusze strukturalne

060101_1715_ES560626 v01_Adninistracja publiczna a fundusze strukturalne.
PROBLEM:_ Przygotowanie administracji w Polsce do wykorzystywania unijnych funduszy strukturalnych
SŁOWA KLUCZE: administracja, fundusze strukturalne, Unia Europejska
ODBIORCA: zespół oceniający przygotowanie administracji w Polsce do wykorzystania funduszy strukturalnych
CYTAT: „Najnowszy raport Instytutu Spraw Publicznych ocenia sytuację jasno- administracja w Polsce w żaden sposób nie jest przygotowana do wykorzystania funduszy strukturalnych. Opóźnienia dotyczą wszystkich najważniejszych kwestii: legislacji, szkoleń, wdrażania stosowanych procedur i instytucji. Zdecydowanie najgorzej oceniona jest sytuacja w wojewódzkich urzędach pracy. Widocznie bezrobocie nie jest takim palącym aspektem w Polsce. Winni? Brak ich oczywiście, jeżeli już, to bezosobowe kolektywy. Samorządy są zupełnie nieprzygotowane, ale zwalają winę na Ministerstwo Gospodarki o brak wytycznych( fakt, że negocjacje były tylko na szczeblu rządowym i ten organ odpowiada za wykorzystanie funduszy w skali kraju). Ministerstwo stara się delegować jednak odpowiedzialność „niżej” i zarzuca samorządom bierność. Już napływają także sygnały z kraju o próbach upolitycznienia, ba- nawet upartyjnienia nowych instytucji, zaangażowanych w ten proces. Mniejsza o szczegóły, których tu oczywiście są tysiące. Mnogość podmiotów kompetencyjnie w te działania a zarazem wieloetapowość walki potencjalnego beneficjanta pomocy (np. gminy), raczej źle wróżą na przyszłość.
Czarne wizje i myśli ogarniają, gdy beznamiętnym okiem rzuci się w przyszłość. Jesteśmy już prawie w strukturach Unii i nic tego nie zmieni. Trzeba wykorzystywać fundusze, jeżeli nic lepszego nie możemy zrobić. Trudno, ale pecunia non olet ,a są to sumy, jak dla kraju, niebagatelne-do 2006 roku Polska z Brukseli może dostać blisko 3 miliardy euro! Na ochronę środowiska, na tragiczne drogi, na pomoc pogrążonym w beznadziei bezrobocia. I to wszystko także można zmarnować, nie wykorzystać, na własne życzenie, dzięki bezwładowi administracji i klasycznemu już brakowi odpowiedzialności urzędniczej. Co wtedy uczynią ci , dla których unijne pieniądze są ostatnią nadzieją na lepszy byt?„
ŹRÓDŁO : www. polskiejutro. Com/ art/ a. php?p= unia cb
KOMENTARZ do problemu: Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej stwarza duże szanse rozwojowe dla kraju. Unijne pieniądze przeznaczone na inwestycje muszą być wykorzystywane mądrze i zgodnie z celem przeznaczenia. Bardzo ważne w tym względzie jest przygotowanie administracji w Polsce do realizowania tych celów. Bezwład organizacyjny w znacznym stopniu utrudnić może odpowiednie wykorzystanie funduszy strukturalnych a nawet ich zaprzepaszczenie. Gospodarka kraju potrzebuje tych pieniędzy ,aby mogła się prawidłowo rozwijać , a co za tym idzie , aby można było zmniejszać bezrobocie , które jest tak wysokie w Polsce. A przecież każda ekipa obejmująca rządy w Polsce stawia sobie za jeden z głównych celów walkę z bezrobociem. Odpowiednio wykwalifikowana administracja i to każdego szczebla jest jednym z gwarantów prawidłowego wykorzystania funduszy unijnych.
AUTOR: Elżbieta Sałek
UWAGI MODERATORA: autorka zwraca uwagę na bardzo poważny problem: administracja publiczna nie jest przygotowana do obsługi funduszy strukturalnych. O skali problemu niech świadczy fakt, że audytorka szczebla wojewódzkiego (w jednym z północnych województw) w trakcie swoich służbowych zajęć nie umiała odróżnić projektu od procesu. Nie wywołało to najmniejszego zdziwienia kierownictwa rzeczonego urzędu. Brakuje więc elementarnej wiedzy z zakresu projektów!!!
Trudno też przy zapowiedziach zmniejszenia liczby administracji spodziewać się radykalnej zmiany na lepsze. Rozwiązaniem problemów kompetencyjnych byłoby zapewne zatrudnianie osób o odpowiednich kwalifikacjach. Póki co administracja publiczna na stanowiskach pracy wymagających biegłego posługiwania się klawiaturą zatrudnia osoby posługujące się tylko 4 palcami. Czy nie jest to ewidentny przykład niegospodarności? I to występującej w sposób masowy? Aplikowanie do funduszy unijnych i rozliczenie ich mogłoby uzyskać rozwiązanie poprzez outsourcing. Brak w tym zakresie doświadczenia i trybu wyłaniania stosownych firm, które winny legitymować się odpowiednimi kwalifikacjami. Inną propozycją jest certyfikowanie kompetencji pracowników administracji publicznej. Por.: http://www.eurogrupa.pl/ . Ze względu na wagę problemu uważam, że jest to w chwili obecnej problem nr 1 w administracji publicznej.
dr Tadeusz Wojewódzki –moderator systemowy

Decyzyjne drzewa wiedzy w administracji.

Decyzyjne drzewa wiedzy w
administracji.
 

        Jednym z istotnych
źródeł- zasilających systematycznie doświadczenia składające się na koncepcję,
którą określamy wspólnym mianownikiem jako INFOBROKER SYSTEMOWY- jest współpraca z
administracją publiczną.

        Na ogół administracja kojarzy się z
bytem dość statycznym. Nie wszystkie jej ogniwa mieszczą się swobodnie w tym
szablonie. Są bowiem takie, gdzie harmonogram dziennych wydarzeń lidera
organizacji zamyka się liczbą do kilkudziesięciu pozycji. Każda z nich wymaga
kompetentnego wsparcia infobrokerskiego. W pewnych okolicznościach – informacją,
w innych opracowaniami wymagającymi syntez, których albo się nie robi, albo robi
w trybie przewidzianym zupełnie innymi potrzebami. W takich warunkach można
sprawdzić przydatność formuł wynikających z teoretycznych li tylko
przemyśleń.

       Obsługa lidera jest tematem, do którego
będziemy wracali wielokrotnie. Tutaj wspominamy jedynie o warunkach, w których
mogliśmy sprawdzić zasadność przekonania, że wiedza powinna być kwantyfikowana
czyli podawana w porcjach, których maksymalna wielkość jest zawsze taka sama
oraz w powtarzalnej formule- do której przywykli w równym stopniu odbiorca, co
autor. Krótko mówiąc- potwierdziła się praktyczna przydatność fiszek.

       Wsparcie lidera (liderów) organizacji w
kompetentnym przygotowaniu ich uczestnictwa w wydarzeniach składających się na
porządek dnia- nie jest jedynym miejscem, gdzie infobroker systemowy służyć może
swoim wsparciem administracji publicznej. Choć zabrzmi to dość
nieprawdopodobnie, ale łatwa jest do obrony teza, że każde praktycznie
stanowisko pracy w administracji, wymagające systematycznego (mniejsza o
częstotliwość) dopływu informacji oraz uzupełniania stanu wiedzy- jest
potencjalnym klientem omawianego tu systemu. Natomiast do szczególnie
predestynowanych należą te, gdzie urzędnik podejmuje merytoryczne decyzje.

         Każda z takich decyzji ma – ujmując
proces decyzyjny w dużym uproszczeniu- dwie płaszczyzny: formalno- prawną i
merytoryczną. W administracji publicznej stosowne służby zajmują się wsparciem
oraz monitorowaniem płaszczyzny formalno- prawnej. Wsparcie infobrokera
systemowego dotyczy płaszczyzny merytorycznej.

         Załóżmy, że decyzja dotyczy zezwolenia
na prowadzenia kolejnego sklepu spożywczego na osiedlu. Wspomniane wsparcie
polegałoby na dostarczeniu na odpowiednie stanowisko pracy drzewa decyzyjnego o
takim np. kształcie.

Image

Obraz
procedury decyzyjnej.

         Drzewo to składa się z dwóch konarów: „argumentów za” oraz
„argumentów przeciwko” podjęciu decyzji o otwarciu kolejnego sklepu spożywczego.
Poszczególne konary dysponują dowolna ilością gałęzi, które poświęcone są różnym
aspektom mającej zapaść decyzji. Ich zawartość w państwach demokratycznych
określana jest wymogami społeczeństwa obywatelskiego, a w odniesieniu do
administracji publicznej- myśleniem kategoriami określonymi w Programie Rozwoju
Instytucjonalnego. W odniesieniu do administracji z naszego przykładu- w misji
urzędu podejmującego decyzje. Ponad wszelka wątpliwość misja ta będzie zakładała
monitorowanie potrzeb mieszkańców osiedla oraz poziom ich zaspokojenia- czyli
zadowolenie klienta. Należy więc przewidywać, że poszczególne gałęzie
decyzyjnego drzewa dotyczyć będą odpowiedzi na pytania istotne dla
mieszkańców:
  

  • W jakim stopniu powstawanie kolejnych sklepów przyczyniło się do
    wzbogacenia asortymentu artykułów spożywczych?
  • Czy i w jakim zakresie wydłużył się czas dostępności artykułów
    spożywczych?
  • Czy i w jakim stopniu powstałe jednostki handlowe konkurują ze sobą w
    jakości obsługi klienta?
  • W jakim stopniu nowo otwierane sklepy wpływają na ceny sprzedawanego
    towaru? Czy jest w tym zakresie konkurencja, czy tylko jej pozory, gdyż
    formalnie właścicieli jest kilku, ale ka pit ał
    jednego tylko z nich?
  • Jak
    rozlokowane są te sklepy względem innych punktów sprzedaży- w tym także tej
    samej branży? Czy i w jakim zakresie taka lokalizacja wpływa na wygodę
    mieszkańców?
  • Czy i w jakim zakresie decyzje o powstawaniu kolejnych sklepów branży
    artykułów spożywczych wpłynęły na zakres usług handlowych (inicjatywy typu:
    mleko prosto od krowy itp.) ?


     Argumentami za pozytywną decyzją będą pozytywne odpowiedzi na te
pytania.


    
Drzewo decyzyjne powinno równocześnie uwzględniać argumenty apriori negatywne,
jak ten choćby, że w hierarchii potrzeb danej społeczności najpilniejsze jest
pozyskanie punktu usług szewskich oraz magla. Skoro jednak wcześniejsze, liczne,
dobrze udokumentowane próby pozyskania przez administrację tych usług, nie
przyniosły rezultatów- należy te potrzebę nadal mieć na uwadze, a zezwolić- póki
co- na rozwój tego segmentu usług, który jest bardziej aktywny.


Tadeusz Wojewódzki

Harmonogram lidera, a infobrokerski system aktualizacji treści.

Harmonogram lidera, a
infobrokerski system aktualizacji treści.

            Każdy lider administracji
centralnej i samorządowej – od wójta najmniejszej gminy, poprzez starostów, aż
po marszałków województw, wojewodów czy ministrów, w swojej pracy musi
podejmować wiele rozmaitych decyzji, których charakter, stopień ogólności i
skomplikowania wynikają ze specyfiki konkretnego stanowiska piastowanego przez
lidera. Oprócz decyzji merytorycznych i innych zadań nakładanych na liderów
przez ustawy i rozporządzenia określające ich zakres obowiązków, każdy z nich
pełni także funkcje reprezentacyjne, kreując w określony sposób wizytówkę swojej
gminy czy województwa.

      O wsparciu lidera systemem
infobrokerskim pisał już Tadeusz Wojewódzki (Decyzyjne drzewa wiedzy w
administracji
).
Choć pozornie działania
związane z procesem decyzyjnym jednostek administracji tak centralnej, jak i
samorządowej- w znaczący sposób różnią się od większości zajęć związanych z
obsługą harmonogramu spotkań lidera, należy zauważyć, że zarówno jedne, jak i
drugie -wiele mogą zyskać dzięki należytemu wsparciu systemowego infobrokera.
Kreowanie własnego wizerunku lidera ma bowiem charakter procesu ciągłego i
oczekiwany rezultat nigdy nie jest dany raz na zawsze. Nawet jeśli początkowo
jest on szczególnie sprzyjający zainteresowanemu, to natłok spraw, zdarzeń i
konieczność aktywnego w nim uczestnictwa może sprzyjać kształtowaniu się opinii
akcentujących płytki charakter znajomości spraw, niekompetencję i brak
zaangażowania w sprawy istotne dla ludzi i regionu. Liderzy wymagają
profesjonalnego wsparcia wyprzedzającego wydarzenia, w których uczestniczy
lider. Potrzebują odpowiedniego obudowania aktualnymi, rzetelnymi informacjami
oraz wiedzą, która ze względu na swój interdyscyplinarny charakter nie jest
łatwa do wyszukania i przygotowania liderowi w formie optymalnej- ze względu na
jego predyspozycje intelektualno- osobowościowe, czas do przygotowania się w
zdarzeniu itp.

            W swojej pracy każdy lider
spotyka się z różnymi osobami – przedsiębiorcami, przedstawicielami stowarzyszeń
i organizacji, innymi liderami; uczestniczy w oficjalnych inauguracjach,
sympozjach, uroczystościach rocznicowych i okolicznościowych obchodach
rozmaitych wydarzeń. Wprawdzie z punktu widzenia postronnego obserwatora
spotkania te mogą się nie wydawać niczym innym jak kurtuazyjnym uświetnieniem
takiej czy innej uroczystości – w rzeczywistości jednak to, co pozornie może
wyglądać na towarzyskie spotkanie, jest jednym z elementów prowadzenia przez
lidera polityki związanej z pełnioną funkcją – realizowania programu,
wywiązywania się z obietnic danych wyborcom, wpływania na rozwój regionu. Oprócz
bezpośredniego oddziaływania poprzez ustawowe prerogatywy lider pełni także rolę
znacznie szerszą – musi być po części lobbystą, po części inicjatorem
konkretnych rozwiązań, po części mediatorem, gdy dochodzi do konfliktu interesów
pomiędzy lokalnymi bądź regionalnymi uczestnikami gry politycznej i
gospodarczej. Skuteczne działanie wymaga od niego posiadania szerokiej i
przekrojowej wiedzy o sytuacji regionu podlegającego jego jurysdykcji – wiedzy
znacznie wykraczającej poza statystyczne opracowania dostarczane przez państwowe
instytucje w rodzaju GUS i Urzędy Pracy.

            Pracując nad obsługą terminarza
lidera, zespół infobrokerski musi pamiętać, by traktować to zadanie szerzej niż
tylko zaspokojenie zapotrzebowania na informacje związane bezpośrednio z
konkretnym wydarzeniem. Pierwszym krokiem powinno być – jak zawsze – odwołanie
się do już zgromadzonych materiałów, odszukanie w istniejącej bazie danych
informacji związanych z tematem, który będziemy opracowywać – jeżeli ma to być
spotkanie z wójtem gminy X, szukać będziemy nie tylko zgromadzonych wcześniej
materiałów o samym wójcie, ale także o gminie i panującej tam sytuacji
(idealnie, jeżeli będziemy dysponowali takimi materiałami sporządzonymi na
przestrzeni dłuższego okresu czasu, co pozwoli porównać je ze sobą jak i z tymi
opracowywanymi na bieżąco, i wyciągnąć konkluzje na temat perspektyw rozwoju
sytuacji), ale także o wydarzeniach w sąsiednich gminach jak i zjawiskach w
szerszej skali – powiatu, województwa, lub np. określonej branży, jeżeli jest
ona istotna z punktu widzenia danej gminy.

             Kolejnym krokiem przy wsparciu
infobrokerskim takiego spotkania będzie odszukanie jak najpełniejszej informacji
na tematy związane z aktualną sytuacją gminy i jej władz, a także najbliższego
otoczenia – sąsiednich gmin, powiatu, na terenie którego leży gmina, organizacji
(związków gmin etc.) do których należy dana gmina. Wszystkie te informacje muszą
być przetwarzane pod odpowiednim kątem – informacja sama w sobie to przecież
tylko półprodukt, dopiero odpowiednie jej opracowanie pozwala należycie
wykorzystać ją w pracy lidera. Opracowanie informacji pozwoli umieścić ją w
kontekście decyzyjnym obudowującym lidera, a to wymaga interdyscyplinarnej
wiedzy i umiejętności, które należycie zapewnić może jedynie systemowe działanie
infobrokerów – należy zwrócić uwagę nie tylko na sytuację gospodarczą i
społeczną gminy, ale pamiętać także, że istotne znaczenie może mieć także w
określonych sytuacjach struktura demograficzna, a nawet sondaże wyborcze, które
bezpośrednio mogą wpływać na działania lokalnych władz.

           Analogiczne zestawienie
opracowanych uprzednio i nowych materiałów powinno towarzyszyć każdemu punktowi
harmonogramu lidera. Trzeba jednak pamiętać, że materiały starsze, już
zdezaktualizowane powinny stanowić jedynie punkt odniesienia dla najnowszych
informacji i opracowań. Nadmiar informacji jest tym, przed czym infobroker musi
chronić swego klienta, dostarczając mu jedynie najbardziej adekwatne materiały.
Lepiej mniej, ale lepiej, jak powiedział dziś już nieco zapomniany klasyk.

           Obecne struktury wspierające
lokalnych i regionalnych liderów w znakomitej większości nie są przygotowane do
takiej pracy, systematycznego i działania w charakterze infobrokera. Jednym z
wyjść z takiej sytuacji może być powołanie odrębnych struktur lub komórek
zajmujących się wyszukiwaniem i opracowywaniem informacji na potrzeby urzędu,
mieszkańców i lidera. Ale to dodatkowe etaty dla administracji, o której zwykło
się mawiać, że jest jej za dużo. Może więc lepiej ograniczyć się do
przeszkolenia wybranych pracowników, którzy mogliby pracować w zespole
projektowym zarządzania wiedzą. Można ponadto wybrać inne rozwiązanie: zlecić
tego typu zadania zewnętrznym specjalistom. Outsourcing jest coraz częściej
stosowanym sposobem realizacji zadań nie tylko w administracji – powierzenie tej
pracy zawodowym infobrokerom zapewni liderowi nie tylko ich świadczenie usług na
wyższym poziomie niż mogliby zagwarantować pracownicy urzędów, ale także dostęp
do archiwalnych materiałów sporządzanych na potrzeby innych liderów, które w
połączeniu z opracowaniami sporządzanymi na jego zlecenie będą dawać obraz
daleko pełniejszy niż mogłyby zapewnić osoby zajmujące się tylko i wyłącznie
obsługą pojedynczego lidera.

          Każde z tych rozwiązań uwikłane
jest w określony kontekst obyczajowy, finansowo- prawny i organizacyjny.
Zgodność z litera prawa (mniejsza o ducha) sprzyja zazwyczaj rozwiązaniom dzięki
którym jest wprawdzie nie najmądrzej, ze szkodą dla wizerunku instytucji oraz
reprezentujących ją ludzi, ale za to bezpiecznie i spokojnie. A szkoda, gdyż
wizerunek władzy kreowany codziennymi zachowaniami liderów utrwala w tym
zakresie stereotypy, które cofają nas w rozwoju społeczeństwa
obywatelskiego.

         Szkoda tym bardziej, że zespoły
infobrokerskie mają z reguły wypracowane pewne formy prezentacji zgromadzonych
treści w poporcjowanej i maksymalnie przyswajalnej formie. Pisał o tym Tadeusz
Wojewódzki w jednym ze swoich tekstów (Wiedza w kawałkach)
usystematyzowanie i skwantyfikowanie treści znacznie ułatwia ich przyswajalność,
nie mówiąc już o łatwiejszej hierarchizacji i archiwizacji już wykorzystanych
materiałów, czy to na potrzeby własne, czy zespołu, czy klientów.

          Zespół infobrokerski musi ściśle
współpracować z asystentem lidera, orientując się nie tylko w szczegółowym
harmonogramie spotkań swojego klienta, ale również przebiegu wcześniejszych
rozmów i spotkań, co pozwoli lepiej dopasować przygotowywane informacje do
profilu konkretnych punktów harmonogramu. Ponadto współpraca taka pomoże uniknąć
kuszącej pułapki, w którą wpada wielu początkujących brokerów informacji –
wyszukiwania wszystkich informacji w jakikolwiek choćby sposób związanych z
tematem, zasypywania klienta danymi i opracowaniami, z których ostatecznie
niewielka tylko część będzie mu przydatna. Selekcja informacji musi tu
przebiegać przynajmniej dwuetapowo, trzeba liczyć się z tym, że niektóre z
opracowanych materiałów mogą ostatecznie nie zostać wykorzystane w pracy lidera
– jednak zasilą one systemową bazę, dzięki czemu będą mogli skorzystać z nich w
przyszłości zarówno sami autorzy jak i inni członkowie systemu.

           Są to jednak zagadnienia
wprawdzie istotne dla sprawy, ale o warsztatowym raczej charakterze i dlatego
postaramy się rozmawiać o nich w następnych publikacjach poświęconych
warsztatowi infobrokera.

Adam Waśkiewicz