Specjalizujemy się w diagnozowaniu modelu kulturowego organizacji. Coraz więcej firm zauważa ten obszar jako decydujący o jakości środowiska pracy, a w konsekwencji – o wynikach firmy.
Kultura organizacji należy do dziedzin objętych wysokim ryzykiem błędów interpretacyjnych. W przeciwieństwie do finansów, informatyki czy technologii produkcji – o zagadnieniach z obszaru kultury organizacji zwykło się sądzić, że nie wymagają one znawstwa analogicznego do wspomnianych wcześniej dziedzin. Często o wyborze doradców z kultury organizacji decydują kryteria poza merytoryczne – takie, jak np. fakt, że dana firma robiła coś u konkurencji, że znajomi mają o niej dobrą opinię, że o firmie słychać, gdyż się reklamuje itd. Największym zagrożeniem zdaje się więc być sam zamawiający i jego poziom kompetencji w tej skomplikowanej materii.
Zagrożeniami zajmiemy się przy innej okazji.
Teraz do konkretów, żeby na konkretnym przykładzie pokazać jak rozumiemy te tematykę i jak rozwiązujemy konkretne problemy z dziedziny kultury organizacji.
Jednym z poważnym zagrożeniem efektywności organizacji, wywodzących się z interesującego nas obszaru- jest rozbieżność między wdrażanymi procedurami – zgodnymi z deklarowaną strategią organizacji, a respektowaną praktyką – nawykami, przyzwyczajeniami, i zasadami działania, determinującymi jej realia.
Szczególnym przypadkiem takiego stanu rzeczy jest istnienie obok siebie dwóch rzeczywistości – rozpoznawanych często jako: oficjalna i nieoficjalna, „na papierze” i „w praktyce” – utrwala nawyki, działania i zachowania skutecznie blokujące proces wdrożenia planowanych zmian. Im to zjawisko trwa dłużej, tym organizacja staje się bardziej odporna na próby realnych zmian, kanalizując je sprawdzonymi wcześniej ścieżkami realizacyjnymi do formuły: „tylko na papierze”. W skrajnych przypadkach zjawisko to przybiera postać dwóch światów:
- menedżerskiego – funkcjonującego i tworzącego „świat papierowy”
- pracowniczego – funkcjonującego w codziennej praktyce organizacji.
W efekcie pracownicy robią „swoje”, a dodatkowo raportują dla menedżerów „zgodnie z tym, jak tamci sobie życzą”, co nie dość, że obniża efektywność pracy wprost, to dodatkowo tworzy blokady zmian w przyszłości.
Tradycyjne formy kontroli, audytu czy nawet controllingu odnotowują konsekwencje takiego stanu rzeczy w postaci niższych efektów, od kalkulowanych w oparciu o rozpoznanie potencjału kapitału ludzkiego, infrastruktury informacyjnej, technologicznej itd. Nie identyfikują jednak samego zjawiska, jego przyczyn, a tym bardziej nie rekomendują koniecznych zmian. Taki stan rzeczy jest konsekwencją braku odpowiednich narzędzi diagnostycznych oraz przyjmowanych milcząco założeń metodologicznych.