Niezbędnik humanisty

Tadeusz Wojewódzki, Niezbędnik humanisty

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

W naukach humanistycznych tkwi potencjał, analogiczny do tego, jaki znamy z dziedzin technicznych. Z tą różnicą, że humanistyczny nie jest wykorzystywany. Problem nie tkwi w samych naukach humanistycznych, ale pewnych wyobrażeniach praktyczności, przydatności wiedzy. Wyobrażenia na ten temat ukształtowały nauki techniczne i po części dziedziny zarządzania. Tymczasem wiele problemów współczesnych organizacji, związanych z ich efektywnością, ma przyczyny mentalne i paradygmatyczne, a więc humanistyczne. Ich rozpoznanie w kategoriach intelektualnych wspomnianych dziedzin wiedzy – nie jest możliwe.

Filologów, filozofów, kulturoznawców, bibliotekoznawców oraz całą rzeszę studentów innych kierunków humanistycznych nie pyta się – po części z grzeczności, a po trosze z przezorności – o ich realne plany zawodowe. Pytanie: – W jakich organizacjach mogą być przydatne Twoje kompetencje? – oczywiste w stosunku do studenta politechniki, zadane studentowi filozofii czy filologii polskiej, traci na swojej oczywistości. Odpowiedź:  – Moje, humanistyczne kompetencje mogą być przydatne w każdej organizacji – budzić może zdziwienie. Co najgorsze – zdziwienie przedsiębiorców, administracji, ale i po części – samych humanistów, także akademickich. Wprawdzie zamiast systemów rekrutacji pracowniczej, funkcjonuje często w naszych realiach system koneksji, a nie kompetencji, to jednak marzenie o normalności, o normalnej pracy i takim pracodawcy oraz merytorycznych kryteriach oceny kompetencji pracowniczych – czynią zadane wcześniej pytania – i ważkimi i aktualnymi

CYTAT:”

Kompetencje na wagę złota

Sedlak&Sedlak 2013-02-21, ostatnia aktualizacja 2013-02-21 16:26:31.0

Jak pokazują wyniki Bilansu Kapitału Ludzkiego, aż 75 proc. pracodawców ma problemy ze znalezieniem odpowiednich pracowników. Jakich kompetencji poszukują pracodawcy?

W czasach spowolnienia gospodarczego mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy. To rekrutujący dyktują warunki zatrudnienia, a kandydaci do pracy muszą udowodnić swoją wartość dla firmy. Tymczasem większość pracodawców zwraca uwagę na problemy związane ze znalezieniem odpowiednich pracowników na oferowane stanowiska. Czego więc poszukują pracodawcy? Jak wynika z badania Bilans Kapitału Ludzkiego zrealizowanego przez PARP oraz Uniwersytet Jagielloński, w 2011 roku pracodawcy oczekiwali od kandydatów przede wszystkim kompetencji samoorganizacyjnych, interpersonalnych oraz zawodowych. – Pracodawcy zatrudniający specjalistów dodatkowo oczekiwali od osób ubiegających się o pracę odpowiedniego wykształcenia (90 proc.) oraz znajomości języka obcego (70 proc.). Znaczna część pracodawców (68 proc.) formułowała swoje oczekiwania względem wyuczonego zawodu – komentuje Diana Turek z Sedlak & Sedlak.

Jak wynika z raportu Banku Światowego „Skills, not Just Diplomas” w obecnych czasach wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności komunikacyjne i poznawcze, przydatne przy wykonywaniu nierutynowych zadań, zmalało natomiast zapotrzebowanie na pracowników wykonujących rutynowe i manualne czynności. Wśród najczęściej wymienianych umiejętności, na które jest zapotrzebowanie, znajdują się takie kompetencje, jak umiejętność wykorzystania wiedzy w praktyce, umiejętność rozwiązywania problemów czy umiejętność pracy w grupie.

– W dzisiejszych czasach od pracowników wymaga się rozwiązywania skomplikowanych i nieoczekiwanych zadań, które angażują coraz mniej prostych i przewidywalnych działań. Pracownicy muszą radzić sobie z coraz bardziej skomplikowanymi technologiami oraz muszą robić użytek z ogromnej ilości informacji – dodaje Diana Turek z Sedlak & Sedlak.”

Asocjacje:

Zajrzeć:

http://bkl.parp.gov.pl/raporty-iii-edycja-badan?edit_mode=true

http://bkl.parp.gov.pl/system/files/Downloads/20120425220954/Raport2012_e.pdf?1335384863

http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/11/16240695/world-bank-eu10-regular-economic-report-main-report-securing-recovery-amid-headwinds-focus-note-skills-not-just-diplomas

„To understand what skills firms are struggling to find, additional surveys were carried out in a number of countries in the region to probe further. In principle, the fact that firms are increasingly complaining about shortages of skilled works could imply a number of things: first, graduates may not have the necessary technical skills to do the jobs that employers have on offer. This is not solely a matter of educational attainment, that is, of completing a certain level of education. It is also a matter of whether students have the skills needed on the job—the relevant knowledge, the ability toapply that knowledge, and the know-how to complete tasks and solve problems—when they graduate.

Second, graduates of education and training systems in the region may lack the necessary behavioral(or “soft”) skills needed by employers, such as job attitudes and teamwork skills (see Box 4 for the different types of skills that firms may be seeking). There is widespread evidence from across the ECAregion that firms seek graduates who not only have knowledge as well as technical and general skills,but who also have behavioral skills. For instance, recent surveys of employers in Poland (Figure 71)show that firms – both innovative and traditional firms — value such behavioral skills as highly (in some instances, more highly) as knowledge and routine cognitive skills (e.g., mathematics, computer skills)—important as the latter may be 21.” /s.40/

W naukach humanistycznych tkwi potencjał, analogiczny do tego, jaki znamy z dziedzin technicznych. Z tą różnicą, że humanistyczny nie jest wykorzystywany. Problem nie tkwi w samych naukach humanistycznych, ale pewnych wyobrażeniach praktyczności, przydatności wiedzy. Wyobrażenia na ten temat ukształtowały nauki techniczne i po części dziedziny zarządzania. Tymczasem wiele problemów współczesnych organizacji, związanych z ich efektywnością, ma przyczyny mentalne i paradygmatyczne, a więc humanistyczne. Ich rozpoznanie w kategoriach intelektualnych wspomnianych dziedzin wiedzy – nie jest możliwe.

Filologów, filozofów, kulturoznawców, bibliotekoznawców oraz całą rzeszę studentów innych kierunków humanistycznych nie pyta się – po części z grzeczności, a po trosze z przezorności – o ich realne plany zawodowe. Pytanie: – W jakich organizacjach mogą być przydatne Twoje kompetencje? – oczywiste w stosunku do studenta politechniki, zadane studentowi filozofii czy filologii polskiej, traci na swojej oczywistości. Odpowiedź:  – Moje, humanistyczne kompetencje mogą być przydatne w każdej organizacji – budzić może zdziwienie. Co najgorsze – zdziwienie przedsiębiorców, administracji, ale i po części – samych humanistów, także akademickich. Wprawdzie zamiast systemów rekrutacji pracowniczej, funkcjonuje często w naszych realiach system koneksji, a nie kompetencji, to jednak marzenie o normalności, o normalnej pracy i takim pracodawcy oraz merytorycznych kryteriach oceny kompetencji pracowniczych – czynią zadane wcześniej pytania – i ważkimi i aktualnymi.

Odpowiadając na pytanie o realną, praktyczną przydatność humanistów  – w nowoczesnych organizacjach – użyć można konwencji trochę poetyckiej: takiej oto, że humaniści okazują się być w praktyce organizacji niczym szlachetne kamienie, wymagające jubilerskiego kunsztu, by – po procesie subtelnego szlifowania – ujawnić, w oprawie nowoczesnej organizacji, swoją rzeczywistą wartość. Ów proces szlifowania można ułożyć się w formułę swoistego NIEZBĘDNIKA KOMPETENCJI HUMANISTY, zawierającego przygotowanie tradycyjnie uniwersyteckie,  uzupełnione i poukładane wedle logiki potrzeb społeczeństwa wiedzy.

Jakie umiejętności przypisujemy tutaj humaniście- absolwentowi tych kierunków studiów, a tym bardziej badaczowi specjalizującemu się w tych dziedzinach nauki? Jakiż to blok kompetencji intelektualnych zasługuje na miano tak szczególnego wyróżnienia? Nawet jeśli ujmować je w poetyckiej formule szlachetnego kamienia, wymagającego jedynie jubilerskiej (praktycznej) obróbki?

Odpowiedź wymaga dookreślenia kontekstu kulturowego organizacji doby społeczeństwa wiedzy. Jak można go nazwać, używając możliwie najbardziej lapidarnej formuły? Zapewne kultura ta osadzona jest w uwarunkowaniach tempa zmian, z jakimi nie mieliśmy, jako ludzkość – nigdy wcześniej do czynienia, z natłokiem informacji i ludzkimi ograniczeniami reagowania na nie. Dla kulturowego kontekstu takich czasów – znamienna jest asymetria działań rutynowych oraz problemowych. Niestety – na korzyść problemowych. Oznacza to radykalny wzrost oczekiwań wobec umiejętności radzenia sobie z problemami. Nie tylko doraźnego, ale systemowego – wszak chodzi o wspieranie organizacji, w którą wpisane są wcześniejsze doświadczenia – w postaci wiedzy o walorach natychmiastowego, operacyjnego wykorzystania.

Tak więc radzenie sobie z problemami jest wyznacznikiem cech NIEZBĘDNIKA KOMPETENCJI HUMANISTY:  informacyjnych, informatycznych, inforbrokerskich, komunikacyjnych, metodologicznych, epistemologicznych, asocjacyjności, innowacyjności, samodzielności intelektualnej, odporności na stres, pracy w zespole itd.

Sednem wspomnianego niezbędnika jest wiedza oraz umiejętności radzenia sobie z  problemami. A teza – postawiona przez nas – głosi, że humaniści (uczeni i absolwenci kierunków humanistycznych) dysponują kompetencjami istotnymi – w perspektywie potrzeb kultury problemowej oraz jej najpowszechniejszej (na dziś), formuły realizacyjnej: kultury projektowej.

Środowisko problemowe – czyli otoczenie identyfikacji problemu oraz rekomendacji zmian –  to prawdziwe pole minowe wypełnione pułapkami intelektualnymi, których nie widać w realności wypełnionej codzienną refleksyjnością. W środowisku problemowym najbardziej liczy się sposób myślenia. W codzienności widoczne są jedynie jego konsekwencje. Dotarcie do istoty rzeczy wymaga wyższych kompetencji intelektualnych. Wyższych kompetencji menedżerskich – ze względu na potencjał abstrakcyjnego myślenia, kojarzenia, samodzielności intelektualnej, umiejętności wyboru systemu wartości, wiązania wartości z wiedzą w wewnętrznie spójne cele – żeby wymienić jednym tchem kilka choćby tylko przykładowych cech  sposobu myślenia.

Zjawisko pułapek intelektualnych zilustrujemy konkretnym przykładem sposobu myślenia i jego wpływu na realny przebieg procesu rozwiązywania problemu.

Nasz przykładowy menedżer ma problem: wyczerpał wszelkie możliwości przyspieszenia procedury bezpośredniej obsługi swoich klientów. Ci oczekują w kolejce. Coraz powszechniej spokój oczekujących zakłóca jednak nowe zjawisko – cwaniaczka: wpychania się na czoło kolejki. Klienci tracą teraz już nie tylko czas, ale i nerwy. Jak ten problem rozwiązać?

Najpowszechniejszym sposobem myślenia w takiej sytuacji jest koncentracja na  sprawcy problemu – na cwaniaczku. Kiedy już opadnie fala emocji menedżerskich i dezaprobaty dla cwaniactwa, pojawią się koncepcje i procedury. Obejmą one kroki: zidentyfikować sprawcę – ukarać – pouczyć wszystkich zainteresowanych  – stworzyć system monitorowania  i reagowania na przypadki cwaniactwa itd. Doświadczenie uczy, że w ślad za propozycjami konkretnych rozwiązań problemu cwaniaczka pojawiają się: porządkowi pilnujący kolejkę, akcje promujące kulturę zachowania w kolejce, system karania niesfornych, dyscyplinowania wszystkich kolejkowiczów, monitorowania kolejki itp. Oczywiście – wszystkie te działania będą generowały koszty – ponoszone w imię dobra klienta. Ten, jako odbiorca i zarazem główny aktor licznych przedsięwzięć menedżerskich osadzony zostanie w otoczeniu nie gwarantującym mu tylko jednego: świętego spokoju.

Reasumując: sposób myślenia oparty na identyfikacji sprawcy problemu generuje stałe koszty i dyskomfort środowiska problemowego.

W rustykalnej mądrości znajdzie się kilka argumentów na rzecz zasadności takiego typu rozwiązań. Choćby w postaci: „Gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą” lub w bardziej zmodernizowanej, kapitalistycznej formule: „ Nie ma nic za darmo”.

Gdyby jednak wbrew  tej tradycji i usankcjonowanego przez nią sposobowi myślenia – wybrać inną ścieżkę respektującą:

  • święty spokój klienta, jako wartość nadrzędną, wykluczającą rozwiązania menedżerskie, angażujące podmioty środowiska problemowego w jego czynne rozwiązywanie
  • pryncypium „jajko Kolumba” – preferujące rozwiązania proste, generujące jednorazowy koszt

to jak ułożyłaby się ścieżka identyfikacji problemu i rekomendacji zmian?

Dodajmy tutaj, że procesy decyzyjne – w nowoczesnej organizacji  – wspierane są istotnie procesami komunikacyjnymi. Praktyka identyfikacji problemu przebiega w tym środowisku /przedsiębiorczości/ analogicznie do procesów badawczych /nauka/, gdyż nie ma innej ścieżki – poza badawczą właśnie – uzyskania odpowiedzi kompetentnej i adekwatnej zarazem – do stanu wiedzy w danej dziedzinie, w której pojawił się problem. Pozyskiwanie zadawalającej odpowiedzi na pytanie o przyczyny problemu, a więc osadzenie go w kontekście interdyscyplinarnej ekplanacji – przebiega w środowisku biznesowym odmiennie, niż w naukowym, wedle innych kontekstów proceduralnych, ale zarówno kompetencje metodologiczne, jak i uzyskiwane rezultaty – są w nauce i biznesie -analogiczne. Po prostu wiedza, na której opiera się działanie – musi być pewna, a więc potwierdzona naukowo. Kanony rzetelności badawczej i kompetencyjności problemowej – są takie same.

Jak wobec tego nasz problem – cwaniaczka – zaistnieje w środowisku problemowym nowoczesnej organizacji? Ponad wszelką wątpliwość będzie to kontekst eksplanacyjny czyli udzielający odpowiedzi na pytanie typu „Dlaczego?”. Ponadto będzie to odpowiedź interdyscyplinarna . Okaże się wówczas, że  syndrom cwaniaczka pojawia się w sytuacji  ustawiania ludzi w kolejce: fizycznie – jednego za drugim. Jeśli taki stan rzeczy ma miejsce w grupie, gdzie wartością maksymalnie preferowaną, są korzyści osobiste, a dodatkowo dostępna jest wiedza o braku prawnych, finansowych czy dyscyplinarnych konsekwencji wynikających z łamania takich umów, jak regulujące ład kolejki. Praktyczny wniosek i zarazem rekomendacja zmian w takiej grupie kulturowej jest oczywista: nie ustawiać ludzi w kolejce. Można skorzystać z rozwiązań informatycznych – systemu numerkowego, gdzie każdy z klientów pobiera numerek, a w biurze obsługi klienta respektowana jest bezwzględnie zasada: obsługiwany jest tylko ten numerek, który aktualnie wyświetla się na tablicy informacyjnej.

Rozwiązanie to spełnia sformułowane przez nas wcześniej wymogi: gwarantujemy klientowi „święty spokój” i generujemy jednorazowo koszt rozwiązania.

Pomimo oczywistych korzyści wynikających z drugiego rozwiązania – powszechniejsze jest to pierwsze. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele, ale kumulują się one – niczym w soczewce – w sposobie myślenia: pierwszy -nastawiony jest na sprawcę, drugi – nastawiony jest na problem. Każdy z nich – wymaga innych kompetencji oraz odmiennego środowiska pracy. Drugi jest wprawdzie tańszy i poprawia jakość społecznego życia, ale wymaga kompetencji wyższego rzędu. Są one wprawdzie w naszych realiach obecne, ale osadzane zazwyczaj w dziedzinie zarządzania wiedzą, z akcentem na zarządzanie, a nie produkcję. Tymczasem szkopuł tkwi w produkcji wiedzy i kompetencjach gwarantujących jej jakość. Podstawą tych kompetencji jest metodologia, a nie zarządzanie. Konia z rzędem temu, to znajdzie przykłady służb HR rozpoznające kompetencje metodologiczne i nie mylące ich z metodykami, szczególnie zarządzania.

Tak więc NIEZBĘDNIK HUMANISTY – tworzony w oparciu o tradycyjne programy humanistyczne, uczące samodzielności myślenia, asocjacyjności, krytycznej analizy treści, operowania w systemach aksjologicznych itd., choć przystający do potrzeb nowoczesnej organizacji, funkcjonującej w wymogach gospodarki opartej na wiedzy – nie jest w realiach współczesnych organizacji, szczególnie biznesowych – rozpoznawany. Mówi się wprawdzie o kompetencjach miękkich, ale bez przekładania ich na sylabusy wiedzy i umiejętności wskazane tutaj, a konieczne z perspektywy jakości wiedzy, stanowiącej przecież podstawę procesów decyzyjnych.

Powróćmy do naszej poetyckiej parafrazy kompetencji humanistycznych. Dodajmy teraz, że niezbędnik humanisty – w tej czystej, akademickiej postaci – wymaga uzupełnienia, które nazwaliśmy delikatnym szlifowaniem.

Celem tego procesu jest dostosowanie kompetencji humanistycznych do środowiska pracy współczesnej organizacji, wymogów efektywnej decyzyjności oraz wszystkich procesów ją wspierających, a szczególnie procesów komunikacyjnych. W uproszczeniu kompetencje te moglibyśmy nazwać kulturą informacyjną. Obejmuje ona z jednej strony kompetencje informatyczne –umożliwiające swobodne poruszanie się w obszarach narzędzi wykorzystywanych najczęściej we współczesnych organizacjach. Z drugiej strony – cały blok kompetencji pozwalających na pracę w zespołach projektowych, gdzie PCM – jako najpowszechniej obecna metodyka zarządzania, wpisana w logikę finansowania przedsięwzięć unijnych.

Proces dookreślania opisywanego niezbędnika będzie skutkował sylabusem kompetencji wypełnionym coraz bardziej konkretnymi produktami. Pojawi się tam z pewnością mapowanie myśli, jako umiejętność nielinearnego przekazu komunikacji oraz kwantowanie treści, jako umiejętność wsparcia przesłankami merytorycznymi procesów decyzyjnych, umożliwiające tworzenie drzew decyzyjności, żeby wymienić kilka przykładowych kompetencji oraz produktów pracy intelektualnej współczesnej organizacji.

NIEZBĘDNIK KOMPETENCJI  kształtowany jest w oparciu o dorobek nauk humanistycznych, w tym także refleksyjność rodzimą, polską. Utrwaliła się aktualnie tendencja do preferowania przemyśleń zachodnich. Nie wartościując ani samej tendencji, ani jej walorów  wskażemy tutaj  na tradycję intelektualną polską. Bardzo wybiórczo i symbolicznie – na wywodzącą się jeszcze od Kazimierza Ajdukiewicza, a rozwijaną następnie przez poznańska szkolę metodologiczną Jerzego Kmity, aż po aktualne prace Anny Pałubickiej oraz zespołu badań metodologicznych, a dotyczące epistemologicznych uwarunkowań działania. Jest to refleksyjność wyposażająca humanistę w instrumentarium umożliwiające identyfikację sposobów myślenia, respektowanych w zespołach realizujących wspólne cele, a tym samym umożliwiających dotarcie do uwarunkowań intelektualno – mentalnych organizacji.


Nasz produkt: MSE oraz MentAchilles

Rekomendacje:

rekomendacje_CRM SA_ T_Wojewodzki

zainteresowani naborem na trenerów MSE : kontakt

Comments

comments

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *