MSE™ a PRINCE2 – szerzej: metodyki zarządzania projektami

Tadeusz Wojewódzki

MSE™ a PRINCE2 – szerzej: metodyki zarządzania projektami

W naszej ofercie podajemy informację, że MSE™ jest produktem wspierającym i uzupełniającym ofertę DEVOTEAM Center of Excellence S.A. Mamy na myśli przede wszystkim metodyki zarządzania projektami takie, jak PRINCE2. Na czym relacje między tymi produktami polegają?


Pytanie to sytuujemy w szerszym kontekście: Czy jest jakaś luka na rynku produktów zarządczych, dokładniej – metodyk zarządzania projektami- istotna z perspektywy uwarunkowań ich wdrożeń? Czy jest coś takiego, bez czego one nie mogą się obejść, ale jednocześnie nie wypełniają tej luki wprost? Czego można uczyć każdego i w czym doskonalić najlepszych, w czym nie doskonalą i czego bezpośrednio nie uczą produkty takie, jak PRINCE2® /ogólnie – brytyjskie standardy zarządzania/ ?  Jaki to produkt? Jak jest on usytuowany względem innych, obecnych na rynku usług doradczych i szkoleniowych? Czy jest w stosunku do nich na poziomie meta refleksyjności? Jest w nich założony milcząco, entymematycznie? Co łączy go z decyzyjnością?

Na pierwszy rzut oka odpowiedź wydaje się tautologiczna, skoro szukanym przez nas obszaremjest bez wątpienia SPOSÓB MYŚLENIA.

        Sposobu myślenia można, a nawet należy uczyć. Od sposobu myślenia zależy efektywność decyzji. Sposób myślenia pojawia się na każdym poziomie zarządzania i chociaż myślenie strategiczne jest inne niż taktyczne czy operacyjne, to owa „inność” nie może prowadzić do wzajemnego wykluczenia i chaosu. To sposób myślenia decyduje o synergicznym rezultacie produktów powstających we współczesnych organizacjach.

        Intuicyjnie z takimi spostrzeżeniami jesteśmy w stanie się zgodzić, choć sam zamysł zaczyna przypominać cudowną czarna skrzynkę, o której wszyscy twierdzą, że jest bardzo ważna, ale nikt nie wie co jest w środku. Myślę, że odpowiedź na to pytanie – o zawartość owej cudownej czarnej skrzynki  – jest pytaniem o zawartość MSE™.

    Sposób myślenia zwykliśmy identyfikować jako dziedzinę zainteresowań logiki, co sankcjonuje potoczność – odróżniając myślenie logiczne od nielogicznego. Oczywiście odpowiedź na pytanie o sposób myślenia będzie uwzględniała pierwiastek logiczności, ale równie oczywiste jest stwierdzenie, że poprzestanie na  nim oznaczałoby zredukowanie MSE™ do logiki, co jest możliwe, choć mało odkrywcze. Wszak mówiąc o myśleniu, o różnych sposobach myślenia – mamy na myśli coś znacznie więcej. Ale co?

    Odpowiedź na to pytanie nasuwa się łatwiej w trakcie konieczności wykonania konkretnego zadania. Np. dydaktycznego. Jestem wykładowcą uczelni zawodowej. Swoje na niej zadanie postrzegam tak oto: na studia przychodzą ludzie w różnym wieku i o różnym doświadczeniu zawodowym. Zdecydowana większość z nich zatrudniona jest na stanowiskach innych, niż kierownicze. Pracują jako ekspedienci, magazynierzy, ochroniarze, wychowawczy, przedszkolanki,  policjanci, urzędnicy. Różnorodność wykonywanych zawodów bardzo duża. Kierunków studiów również, ale to, co ich łączy to fakt, że reprezentują – na wejściu – zazwyczaj ten sam, jeden sposób myślenia. Myślą w sposób typowy dla pracownika. Moją rolą jest przygotowanie ich do myślenia menedżerskiego.

    Co to oznacza w praktyce i jak ów stan można osiągnąć? Co to oznacza: Myśleć, jak pracownik? Myśleć, jak menedżer? Zilustrujmy te różnicę na przykładzie. Ponieważ jest to tylko przykład – nie spierajmy się – proszę -o jego szczegółową zawartość,  koncentrując się tylko na sensie porównania.

    Otóż w przyjętym tutaj rozróżnieniu (myślenie pracownicze) pracownik skupia się na jednostkowych zdarzeniach i skutecznych reakcjach na nie. Ma do wykonania określoną robotę – używając terminologii T. Kotarbińskiego. Każde zdarzenie musi znaleźć swoją odpowiedź. Prośba klienta o informację – podana informacja, o podanie towaru – podany towar, polecenie szefa ułożenia towaru na półce – ułożenie towaru, inny pracownik przeszkadza swoim zachowaniem z pracy – ustawienie go tak, żeby nie przeszkadzał. Sprawność, a więc szybkość, dokładność, rzetelność wykonywanych zadań – jest podstawą do oceny pracowniczych kompetencji.

     Co się dzieje, kiedy pracownik awansuje i to nie w strukturze poziomej, gdzie mógłby doskonalić swoje dotychczasowe kompetencje, ale pionowej, co oznacza poszerzenie zakresu jego obowiązków i przejęcie zadań, których wcześniej nie wykonywał? Pracownik zachowuje się tak samo, jak wcześniej, gdyż to właśnie takie działania, takie myślenie i takie zachowania – jak dotychczasowe – zagwarantowały mu sukces.

     Możliwość prześledzenia sposobu myślenia pracowników da nam forum[1] poświęcone syndromowi tłuka. Publiczne, stworzone specjalnie z myślą o wspomnianej grupie studentów. Tłuk, to osoba nie respektująca norm, reguł, zasad przyjętych zazwyczaj milcząco, w jakimś zespole. W tekście zamieszczonym na wskazanej stronie opisałem szczególny przypadek tłuka, wyjawiłem najważniejsze konsekwencje jego istotnej obecności –  dla zespołu – głównie w postaci zniszczenia atmosfery, atomizacji zespołu, zaniku współpracy itd. Poprosiłem ponadto o własne przykłady obecności tego zjawiska w ich miejscu pracy oraz sugestie rozwiązania problemu. I przykłady i sugestie posypały się masowo, ale jakby z jednego worka, spod jednej ręki. Wszystkie miały wspólny mianownik – zakładały takie lub inne ale zawsze szamotaniny z tłukiem. Wszyscy komentatorzy stali się aktorami opisanej sceny z tłukiem i dopisywali do scenariusza swoje kwestie: jeden coś tłukowi tłumaczył, inny go zwalniał z pracy, jeszcze inny bił się razem z tłukiem w piersi, w poczuciu wspólnej winy.

     Nie na tym mi zależało. Chciałem, aby aktorzy przestali myśleć jak typowi pracownicy, a zaczęli jak menedżerowie. Czyli zidentyfikowali problem i pomyśleli nad tym, jak sobie z nim poradzić, wykorzystując możliwości rozwiązań organizacyjnych oraz dostępne menedżerowi środki zarządzania. Z menedżerskiego punktu widzenia ważne są nie tylko rozwiązania doraźne, gaszenie pożaru, ale działania systemowe: takie zaprojektowanie życia organizacji, aby do tego rodzaju pożaru, który gasimy obecnie – więcej nie dochodziło. Konkretny incydent wymaga wprawdzie załatwienia, ale ważniejsze jest aby nie dochodziło do podobnych zdarzeń w przyszłości. Nie jest ważny Kowalski, jako tłuk, ale „tłukowatość” – jako zjawisko. Oczekiwałem od przyszłych menedżerów już nie typowo pracowniczego, ale menedżerskiego sposobu myślenia.

       Dla lepszego zobrazowania moich oczekiwań: posłużyłem się dodatkowym przykładem tłuka oraz opisem rozwiązania problemu, w takiej formule, na jakiej mi zależało. Opisałem tłuka w kolejce – na poczcie. Ze wszystkimi detalami: wpychaniem się przed sąsiada, naruszaniem przestrzeni osobistej, leżeniem mu na plecach itd. Zaznaczyłem dyskomfort oczekujących w kolejce, wywołany zachowaniem tłuka  i – tym razem – pokazałem rozwiązanie problemu. Polegało ono na tym, że na wspomnianej poczcie wprowadzono system numerkowy. Nikt nie mógł już wepchać się bez kolejki, każdy mógł siedzieć gdzie chciał itd. Pełny komfort, pomimo konieczności oczekiwania. Tłuk kolejkowy w takich warunkach nie ma szans zaistnienia.

    Omawiając ten przykład zaznaczyłem, że traktuję go jako przejaw menedżerskiego sposobu myślenia, który polega na identyfikowaniu problemu i zaproponowaniu takiego rozwiązania, które uniemożliwi powtórne zaistnienie zjawiska uznanego za problem. Z punktu widzenia systemu numerkowego nie ma znaczenia czy wśród oczekujących jest tłuk czy nie. Ten system uniemożliwia jego realne zaistnienie. Z menedżerskiego punktu widzenia nie chodzi tylko o jednostkowy przypadek, ale o zdarzenie, które będzie mogło się powtarzać, o ile nie znajdziemy sposobu na jego zablokowanie.

    Uczestnicy forum przeczytali ten tekst. Wyrazili aprobatę. I wrócili jakby nigdy nic do szamotaniny z tłukiem.

     Teraz już nic z tego nie rozumiałem: dysponowaliśmy obecnie taką samą wiedzą – o zdarzeniu, o jego konsekwencjach, o możliwych rozwiązaniach, które pochodziły z propozycji licznego forum, w tym także mojego opisu rozwiązania. A myślenie pracownicze dominowało nadal. Nie zwrócono uwagi na ten obszar wiedzy, który traktował o rozwiązaniach systemowych. Analogiczna sytuacja powtórzyła się wówczas, gdy przeszliśmy do omówienia syndromu plemienności, którego powszechność potwierdzali wszyscy, wagę podkreślali skwapliwie, służyli nowymi przykładami jego obecności, ale jednocześnie dalecy byli od oferowania propozycji rozwiązań systemowych.

     Rozrysujmy ten problem, powracając do syndromu tłuka. Pracownik i menedżer inaczej identyfikują problem: dla menedżera jest to zjawisko, a dla pracownika – to konkretny człowiek. Każdy widzi więc inne rozwiązanie : menedżer dąży do zablokowania zjawiska, a pracownik do zmiany zachowania konkretnego tłuka /rysunek poniżej/.

Rys. 1. Mapa ścieżki myślenia pracowniczego i menedżerskiego

Rys. 1. Mapa ścieżki myślenia pracowniczego i menedżerskiego

               Zauważmy, że o sposobie myślenia decydują trzy elementy:
  • wartości /WI/ – np. co jest bardziej cenne od czego?
  • wiedza /WA/– np. co od czego zależy?
  • relacje między „WI WA” czyli np. jaka wiedza umożliwia realizację określonych wartości?

               Wiedza, jaką dysponowaliśmy – była taka sama. Grupy i moja. Ale inny był porządek wartości. Ten pracowniczy decydował o postrzeganiu problemu w człowieku, konkretnym aktorze sceny wydarzeń. Takie wartościowanie powoduje zasysanie z organizacji wiedzy o tym i tylko o tym, jak radzić sobie z konkretnym przypadkiem człowieka, jak zmienić natychmiast jego postępowanie. Opis sukcesu w tym zakresie będzie zapewne doświadczeniem organizacji, wykorzystywanym przy następnym incydencie tego typu[2]. Ja natomiast koncentrowałem się na skutkach obecności zjawiska tłuka i na pomyśle zablokowania go.

       Sposób myślenia menedżerski koncentruje się głównie na zjawisku, którego konsekwencją jest dane zdarzenie, a nie tylko na konkretnym człowieku, który jest sprawcą. Taki porządek wartości zasysa inna wiedzę – wiedzę o działaniach zarządczych, zdolnych zablokować  zdarzenia analogiczne do stwierdzonego i ochronić organizację przed negatywnymi następstwami.

     Myślenie menedżerskie nie wyklucza pracowniczego, natomiast pracownicze „nie widzi” menedżerskiego. „Zamiast postawić faceta, który zrobiłby porządek z kolejkowym tłukiem – oni wydali ciężkie pieniądze na jakiś system numerkowy, który i tak się nie sprawdzi, jak ta w okienku nie dopilnuje kto z jakim numerkiem przychodzi” – to jeden z możliwych komentarzy pracowniczych oddający dobrze odmienność w sposobie myślenia: pracowniczego i menedżerskiego. Jak widzimy repertuar rozwiązań pracowniczych jest urozmaicony, ale o wspólnym mianowniku, w którym brakuje identyfikacji przyczyn systemowych oraz ich blokowanie działaniami organizatorskimi.

      Na marginesie omawianego tutaj problemu zwróćmy uwagę na konsekwencje braku dostrzegania wskazanych różnic w sposobie myślenia dla np. oceny materiałów empirycznych z badań ankietowych różnego typu przeprowadzanych w organizacjach, z nastawieniem na poznanie opinii – załóżmy dotyczących potrzeb szkoleniowych zespołów pracowniczych. To, czego zespoły potrzebują – dla zwiększenia efektywności własnego działania, a przekonania pracownicze – w tym zakresie, mogą należeć do odmiennych, wzajemnie wykluczających się paradygmatów myślenia. Dopóty, dopóki tematyka sposobów myślenia – nie wejdzie w pakiet rutynowych szkoleń – te i tym podobne problemy będą dawałaby znać o sobie w postaci  poważnych konsekwencji przypisywanych błędnie zupełnie innym przyczynom.

        Jeśli powyższy przykład, a dokładniej odmienność możliwych interpretacji jego szczegółów – nie zaciemniły obszaru naszych zainteresowań i uniknęliśmy zbyt pedantycznej dyskusji o szczegółach ilustrujących problem, to możemy skonstatować nasze podejście do sposobu myślenia.

Kluczem interpretacyjnym każdej organizacji, w tym projektowej – jest dla MSE™ sposób myślenia. O sposobie myślenia będziemy orzekali na podstawie dwóch jego składowych: WARTOŚCI i WIEDZY. Czyli – najprościej rzecz ujmując: na podstawie tego, co uznawane jest za wartościowe, cenne, pożądane, opłacalne itd. oraz tego, co wiemy, jaką wiedzą dysponujemy  -w dziedzinach istotnych ze względu na przyjęty porządek wartości.

Do pełnego obrazu charakterystyki sposobu myślenia konieczne jest ponadto uwzględnienie RELACJI między wiedzą, a wartościami.

Jak rozpoznajemy „SPOSÓB MYŚLENIA” (SM)?

       WARTOŚCI i WIEDZA – to dwa obszary, w których  i między którymi – zachodzą relacje decydujące o powodzeniu wszelkich działań, w tym projektowych. Każdy podmiot działania dysponuje swoim własnym systemem wartości oraz wiedzą, które są wyznacznikami jego sposobu myślenia. Analogicznie mówimy o sposobie myślenia zespołu czy organizacji.

Rys.2. Wartości i wiedza uwikłane w relacjach SM

Rys.2. Wartości i wiedza uwikłane w relacjach SM

 WARTOŚCI i WIEDZA – to dziedziny o diametralnie różnych składnikach, porządkach i zależnościach.

     Porządek aksjologiczny (obszaru wiedzy)– właściwy wartościom, jest porządkiem układającym różne stany rzeczy według np. skali przydatności lub korzyści biznesowych.

Natomiast te same stany rzeczy uporządkowane są w obszarach WIEDZY wedle relacji przyczynowo – skutkowej, funkcjonalnej itd.  Ponadto w relacjach WARTOŚCI i WIEDZY – zmiany w jednym z nich pociągają za sobą zmiany w drugim. Zmiany w systemie WARTOŚCI – generują potrzeby WIEDZY, a zmiany w systemie WIEDZY – potrafią diametralnie przekształcić cały system WARTOŚCI. Brzmi to bardzo „teoretycznie”, ale znajduje powszechne odniesienie do potoczności – np. ktoś twierdzi, że zmienia całkowicie swój osąd w danej sprawie, gdyż uzyskał nowe, istotne informacje. Jest to przykład na to, jak zmiany w obszarze wiedzy pociągają za sobą roszady wartości. Jest to dynamiczny układ wzajemnie się warunkujący.

Rys.3 Uwarunkowania ładu sposobu myslenia

Rys.3 Uwarunkowania ładu sposobu myślenia

 

 Obszarem wdrożenia metodyki MSE™ jest:

  1. ŁAD AKSJOLOGICZNY w dziedzinie WARTOŚCI     (procesy wartościowania)
  2. ŁAD INFORMACYJNY w dziedzinie WIEDZY (procesy informacyjne)
  3. ŁAD DECYZYJNY  w dziedzinie relacji między WARTOŚCIAMI a WIEDZĄ (procesy decyzyjne)

         Sposób myślenia wpisuje się trwale w produkty zarówno zarządcze, jak i finalne. O tym, że dany produkt jest taki, a nie inny – decyduje właśnie sposób myślenia tworzącej go jednostki czy zespołu. W drodze rekonstrukcji logicznej można w oparciu o produkty odtworzyć sposób myślenia właściwy tworzącemu go zespołowi czy jednostce. Odpowiedzieć na pytanie o to, jaką wiedzę i jakie wartości dany zespół respektował czyli stosował w praktyce, choć deklarować mógł inne i akceptować całkiem odmienne.

Widać z powyższego, że o sposobie myślenia mówić można  w odniesieniu do dwóch diametralnie różnych stanów rzeczy. Konieczne jest  więc jedno jeszcze rozróżnienie dotyczące formuły funkcjonowania sposobu myślenia.

            Rozróżniamy dwie formuły funkcjonowania SM:

  1. SM akcentowany  (ASM)– zawarty w misji, strategii organizacji, dokumentach identyfikujących cele do których organizacja zmierza, w stosunku do których działający deklarują ich akceptację;
  2. SM respektowany– (RSM) zawarty w sfinalizowanych produktach cząstkowych i finalnych organizacji, potwierdzony nie deklaratywnie, ale rzeczywisty obszar respektowanych (mniej czy bardziej świadomie) wartości oraz wykorzystanej w praktyce (w tym praktyce decyzyjnej) wiedzy.

  

 

     Stanem idealnym jest pokrywanie się SM akceptowanego (ASM) z respektowanym (RSM). Jest to taki stan rzeczy przy którym wartości akceptowane przez organizację, deklarowane przez nią i zawarte w dokumentach takich, jak misja, strategia itd. – są jednocześnie przez nią respektowane w praktyce zarządczej i finalnej (produkcyjnej, usługowej, doradczej, edukacyjnej itd.)  oraz wiedza pozostająca do dyspozycji organizacji (bazy danych, kompetencje pracownicze, doświadczenie z wcześniej wykonanych zadań) jest wpisana w produkt finalny i realną praktykę zarządczą.

    Maksymalne przybliżenie ASM z RSM jest stanem pożądanym (zarówno w projektach, programach, jak działaniach poza projektowych) optymalizującym m.in.:

  • poziom zaangażowania kierownictwa organizacji w projekty
  • merytoryczność decyzyjności strategicznej, operacyjnej, taktycznej oraz jednostkowej
  • transparentność i jednoznaczność wszelkich działań (radykalnie obniżając korupcjogenność systemów)
  • powszechność poziomu akceptującego zrozumienia celów realizowanych zadań i zmian
  • poziom zapotrzebowania na wiedze i produkty wiedzy
  • dostępności wiedzy niezbędnej do realizacji zadań
  • poziom procesów innowacyjnych i synergicznych

      Rozbieżność między ASM, a RSM – stanowi –wedle MSE™ konsekwencję obecności BARIER MENTALNYCH oraz PARADYGMATÓW MYŚLENIA. Zajmijmy się BARIERAMI MENTALNYMI. Rozpoznajemy je po syndromach.

    Bariery mentalne blokują działania we wszystkich obszarach zarządczych i mają – jako takie – bezpośrednie przełożenie na cechy produktów zarówno zarządczych, jak finalnych: usług, konkretnych wyrobów rynkowych, produktów cząstkowych.

      Metodyka MSE™ zajmuje się diagnozowaniem syndromów barier mentalnych oraz strategią ich blokowania. Celem tych działań jest niedopuszczenie do istotnego zaistnienia barier mentalnych, co skutkuje przybliżeniem RSM do  ASM.

Czy kryterium SPOSOBU MYŚLENIA obecne jest w produktach zarządczych funkcjonujących na obecnym rynku?

      Metodyka MSE™ i PRINCE2 ® mają ten sam klucz interpretacyjny organizacji: jest nim sposób myślenia  organizacji  rozumiany jako respektowany i akceptowany w niej system WARTOŚCI oraz  WIEDZY.

     Kluczem interpretacyjnym produktów z interesującego nas obszaru -organizacji, zespołów ludzkich i działań jednostkowych – jest sposób myślenia organizacji (SM).

    Jest to przesłanka o charakterze entymematycznym, leżąca u podstaw tak fundamentalnych elementów PRINCE2, jak np.:

  • wymóg bezwzględnej reprezentacyjności 3 sposobów myślenia w Komitecie Sterującym[3]
  • wymóg bezwarunkowego akceptowania i respektowania 7 PRINCIPIÓW ( zasadniczych wartości)[5]
  • wymóg aktywnego uczestnictwa każdego członka zespołu projektowego w samodzielnym identyfikowaniu wiedzy wyniesionej z poprzednich projektów[5]
  • wymóg uwzględnienia interesariuszy[6]

      Wymóg bezwzględnej reprezentacyjności 3 sposobów myślenia w Komitecie Sterującym jest logiczną konsekwencją rozpoznawania 3 sposobów myślenia obecnych w każdej organizacji, przy każdym projekcie:

  1. sponsora (biznesu)
  2. użytkownika oraz
  3. wykonawcy.

     Ich specyfika wynika z odmiennych systemów wartościowania oraz odmiennej wiedzy, jaką dysponują. Sposób myślenia sponsora uzyskuje preferencje poprzez obligatoryjne powierzenie mu funkcji przewodniczącego Komitetu Sterującego. Dodatkowo jednak – dla całego projektu wprowadza się PRINCIPIA, jako system wartości zasadniczych, ZASAD.

    Wymóg bezwarunkowego akceptowania i respektowania 7 PRINCIPIÓW interpretujemy jako mechanizm gwaranta adekwatności ASM z RSM wkomponowanego w PRINCE2 jako bezwzględnie obowiązujący element.  Akceptowanie i respektowanie jednego systemu wartości oraz wiedzy- powinno stanowić blokadę dla odmiennych sposobów myślenia w projekcie. Dotyczy to zasadniczych wartości określonych właśnie w PRINCIPIACH, traktowanych w sposób szczególny, niezwykle restrykcyjny oraz zasadniczej WIEDZY ukierunkowanej 7 TEMATAMI i 7 PROCESAMI, które w przeciwieństwie do PRINCIPIÓW mogą być dostosowywane do ŚRODOWISKA.

Rys.4.Struktura PRINCE2 – PRINCIPIA nie pozostają w relacji dostosowania ze ŚRODOWISKIEM, w przeciwieństwie do PROCESÓW i TEMATÓW

Rys.4.Struktura PRINCE2 – PRINCIPIA nie pozostają w relacji dostosowania ze ŚRODOWISKIEM, w przeciwieństwie do PROCESÓW i TEMATÓW

Czy Metodyka MSE™ jest koniecznym elementem produktów typu PRINCE2® ?

    Wszystkie produkty brytyjskiego standardu zarzadzania mają wspólny klucz interpretacji organizacji: to sposób myślenia organizacji, zespołu, jednostki (SM). Nie sposób myślenia w ogóle, jako taki, ale konieczny do realizacji przedsięwzięć projektowych zgodnie np. z metodyką PRINCE2.

   PRODUKTY z naszego obszaru zainteresowań wdrażane są w ŚRODOWISKU, gdzie funkcjonuje określony sposób myślenia –  częściowo rozpoznany jako ASM – w formule misji, strategii organizacji i wyartykułowany w różnej postaci, zależnej od obowiązujących w organizacji standardów. Rzadko kiedy rozpoznany jest sposób myślenia w formule RSM, kształtujący codzienne zachowania w organizacji. Tutaj upatrujemy główna przyczynę niepowodzeń wdrożeniowych tych produktów oraz pilna potrzebę włączenia MSE™ do działań poprzedzających wdrożenia lub monitorujących przyczyny ich niepowodzenia.

    Świadomość wagi problemu SM znajduje swoje potwierdzenie w komentarzach wchodzących w skład PRINCE2 takich, jak ten, że: „Principia ułatwiają dobre wykorzystanie PRINCE2 poprzez zapewnienie, że metodyka ta nie jest stosowana w sposób nadmiernie normatywny lub że przywołuje się tylko jej nazwę, ale że stosuje się ją w sposób wystarczający do tego, by przyczyniła się do sukcesu projektu”[7]. Wskazuje się tutaj na skrajne niebezpieczeństwa dosłownego czy tylko literalnego traktowania zasad. Jak jednak można wykazać to na przykładzie 2.2. Korzystanie z doświadczenia nie jest to element monitorowany, choć nadaje mu się szczególną wagę twierdząc, że uczenie się na podstawie doświadczenia przenika całą metodykę PRINCE2. Tak więc  de facto procesy gwarantujące prawidłową realizację tak fundamentalnej zasady, jak KORZYSTANIE Z DOŚWIADCZENIA, pozostawia się ostatecznie w formule nakazowej: „Obowiązkiem każdej osoby zaangażowanej w projekcie jest  poszukiwanie  doświadczeń, a nie tyko czekanie, aż ktoś inny ich dostarczy”[8].

   Metodyka MSE™ wskazuje w tym obszarze konkretne zagrożenia: Syndrom Intelektualnej Jednorazówki, Syndrom Wagi (Hausnera), Syndrom poety oraz podpowiada procedury blokujące syndromy właściwe Infobrokerstwu Systemowemu: procesy Kwantyfikacji Treści – Kwanty, Optymalizery. Mają one kluczowe znaczenie dla efektywnej decyzyjności.

   Skoro praktyka wdrożeniowa PRINCE2® odnotowuje różnice w poziomie praktycznie uzyskiwanych rezultatów, to należy domniemywać, że wprowadzone zabezpieczenia w PRINCE2 przed konsekwencjami SM nie są wystarczające i obecność MSE™ należy uznać za nowy komponent PRINCE2, a szerzej – produktów obszaru naszych zainteresowań. Optymalnym rozwiązaniem jest traktowanie ED®-a jako obowiązującej PROLEGOMENY do wspomnianych produktów oraz audytu tam, gdzie produkty te zaistniały już w kulturze danej organizacji.

Czy MSE™  jest produktem specjalistycznym[9] ?

   Metodyka MSE™ jest szeroka stosowalna. Nie dotyczy wybranych tylko branż czy gałęzi.

  Dotyczy wszystkich organizacji i jako taka nie może być zaliczana do produktów specjalistycznych. Dodajmy tutaj, że MSE™ dotyczy wszelkiego działania, zarówno jednostkowego, jak grupowego, zarówno powtarzalnego, codziennego, jak projektowego, unikalnego.

    Monitorowanie sposobu myślenia procedur wdrożeniowych PRINCE2 jest monitorowaniem PRINCIPIÓW w płaszczyźnie RSM. Jeśli stwierdzimy istotną obecność Syndromu Intelektualnej Jednorazówki lub Syndromu Wagi, to poziom respektowania zasady „Korzystanie z doświadczeń” będzie deklaratywny, „papierowy”, natomiast sama praktyka projektowa  nie wyjdzie poza pozory jej respektowania.

Jaka jest powszechność MSE™?

Metodyki zarządzania projektami mają tendencję do powoływania się na argument powszechności ich stosowania. W tym kontekście MSE™ nie ma żadnej konkurencji, albowiem dzieje cywilizacji ludzkiej są historią sposobów myślenia wpisanych na trwałe w produkty cywilizacji. Nie ma większej skarbnicy ludzkich doświadczeń, jak zasoby sposobów myślenia. Oczywiście pod warunkiem rozpoznawania przyjętej w MSE™  optyki intelektualnej. Jest to także pewien sposób myślenia na poziomie meta – dotyczącym relacji między organizacją, a teoriami interpretującymi jej stany rzeczy. Rodowód tej meta refleksji jest:

  • interdyscyplinarny
  • holistyczny
  • podmiotowy

Wartości tego sposobu myślenia wyłożone są w 7 ZASADACH MSE -a. Oto one:

  • brzytwa Ockhama
  • jajko Kolumba
  • otwarte drzwi
  • zdrowy rozsądek
  • wyższa konieczność
  • skalowalność
  • podmiotowość
cdn

s.7/


[1] http://www.wiadomosci24.pl/artykul/syndrom_tluka_188198.html [źródło elektroniczne cyt. 2014-03-04 07:44}

[2] Zwróćmy uwagę na fakt, iż wdrożenie jednego z podstawowych PRINCIPIÓW – 2.2. Korzystanie z doświadczenia -szerzej – wdrożenie PRINCE2 może mieć charakter ukierunkowany myśleniem pracowniczym lub menedżerskim. Nazwa  „pracowniczy” nie oznacza, iż pojawia się tylko wśród pracowników. Charakter wiedzy przechowywanej w organizacji może wyznaczać sposób myślenia.

[3] PRINCE2 TM – Skuteczne zarządzanie projektami. Londyn TSO. 2010 Organizacja 5.2.5. s. 34

[4] por.” . Jeżeli projekt nie stosuje się do któregokolwiek z tych principiów, nie jest on zarządzany zgodnie z PRINCE2, ponieważ principia te stanowią podstawę tego, co definiuje projekt zgodny z PRINCE2”. j.w. PRINCYPIA s. 11

[5] j.w.  Principia 2.2. s. 12

[6] j.w. Organizacja 5.2.5. s. 34

[7 j.w.

[8] j.w.

[9] Charakterystyka produktu specjalistycznego wskazuje na następujące elementy:

Mocną stroną metodyki PRINCE2 jest jej szeroka stosowalność – jest to metodyka całkowicie ogólna. W konsekwencji tego, wykluczono działalność specyficzną dla danego przemysłu/branży czy rodzaju projektu. Modele inżynieryjne, cykle życia projektu lub konkretne techniki (takie jak zarządzanie zmianą organizacyjną czy zaopatrzenie) mogą być łatwo użyte w połączeniu z PRINCE2. PRINCE2 kwalifikuje wszystkie te aspekty prac projektowych jako „specjalistyczne” (co oznacza, że produkty specjalistyczne, których dotyczy projekt, należy określić i włączyć  do zakresu i planów projektu) /j.w.


Comments

comments

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *