Employer Branding – nowa ścieżka dla starych firm

Nie ma jednego, genialnego, niezawodnego modelu organizacji, który konsekwentnie wdrożony zapewniłby długotrwały sukces firmie. To tautologia. Wszyscy menedżerowie o tym wiedzą. Nie oznacza to jednak wcale, że poszukiwanie tego modelu i ścieżki dojścia do niego nie jest obecne w codziennej praktyce menedżerskiej.

W poszukiwaniu panaceum na problemy codzienności

 Prawda jest taka, że kadra zarządzająca poszukuje wciąż filozoficznego kamienia i oddając się zarządczej alchemii świadomie ulega kolejnym modom utrzymanym w konwencji „zapowiedzi cudowności nowego rozwiązania”, odkrycia panaceum na stare i nowe bolączki firmy. Ciche marzenie o cudownych rozwiązaniach jest czymś w rodzaju balsamu dla dusz udręczonych firmową codziennością. Wypełniają ją – z jednej strony problemy stare i nowe , a – z drugiej – oczekiwania „zarządów” luźno zazwyczaj powiązane z firmową codziennością i jej możliwościami.

Tradycja teoretyczna, edukacja ekonomiczna i zarządcza sprawiły, że poszukiwanie kamienia filozoficznego zarządczości balansują między tradycyjnym, brytyjskim modelem, podejściem TOC, konwencją agilową, a tym, „co robią inni”. Argumentacja wyboru kierunku zainteresowań konkretnymi rozwiązaniami – bywa wypadkową wspomnianej alchemii oraz czynników kulturowych organizacji. Jest tutaj miejsce na pamięć o wcześniejszych doświadczeniach, szczególnie w ich osobowym wymiarze wyznaczanym losami autorów wcześniejszych pomysłów na zmiany w firmie.

Co ma wspólnego Employer Branding z zarządczą alchemią?

 

Idea modelu organizacji opartego o priorytety zawarte w formule „Employer Branding” /”EB”/ jest jedną z najmłodszych, jakie przebiły się do świadomości menadżerskiej w XXI wieku. Największym dla niej zagrożeniem jest nawyk umieszczania nowych idei w starych szufladach zarządczości. O ile więc nawyk poszukiwania cudownego rozwiązania przez współczesnego menedżera jest dla idei „EB” szansą na zaistnienie – o tyle zaszufladkowanie jej do tego, co już było i co się zna – źle rokuje zarówno dla szufladkujących, jak i dla „EB”.

Na co warto zwrócić uwagę przystępując do analizy „EB” pod kątem wdrożenia tej idei we własnej organizacji?

Idea Employer Branding – to blokada kultury czynnościowej

 Budowanie wizerunku pracodawcy osadzone jest przez ideę „Employer Branding” w zadaniowej kulturze organizacji, a więc pewnym sposobie myślenia, który dobrze rokuje dla idących tą ścieżką poszukiwaczy kamienia filozoficznego zarządzania.

Przeciwstawiamy ten kontekst kulturze czynnościowej, która jest znacznie mniej efektywna, choć łatwiejsza do zasiania i utrwalenia – w zdecydowanej większości organizacji. Najkrócej rzecz ujmując kultura produktowa skupia się na efektach, a czynnościowa na działaniach. Jedna jest kulturą osadzoną w kontekście tego, „Co robisz?”, a druga – „Jakie masz rezultaty działania?” Na pierwszy rzut oka nie ma jednego bez drugiego, ale choć to logiczne, w codziennej praktyce jest inaczej tzn. niekoniecznie łączy się te sposoby myślenia popadając w skrajności „-ania”, „-enia” włącznie z syndromem „bicia piany” – króla kultury czynnościowej. Wówczas robienie czegokolwiek, działanie – jako takie – ma sens bez względu na rezultaty. Chociaż idea tak realizowana wydaje się absurdalna, to wystarczy prześledzić sprawozdawczość wielu firm, by przekonać się, że są to relacje z działania, a nie uzyskanych efektów. Dokładniej rzecz ujmując efektami określane są czynności, działania, operacje, a nie ich rezultaty.

Jednym z przejawów kultowego funkcjonowania kultury czynnościowej jest:

  • kult ciężkiej pracy oraz
  • syndrom braku czasu na co innego niż działanie, w szczególności permanentny brak czasu na myślenie.

Bezrefleksyjność usankcjonowana brakiem czasu przygotowuje legitymację dla stopniowej prymitywizacji:

  • początkowo sposobu myślenia
  • a następnie działania
  • by ukształtować w konsekwencji środowisko kulturowe skłonne do magicznego myślenia, bezmyślnego naśladownictwa itp.,

Konsekwencje utrwalenia wspomnianych cech środowiska pracy obejmują: z jednej strony radykalny wzrostu ryzyka niepowodzenia każdego działania, szczególnie nowego – z drugiej zaś -pogorszenie relacji międzyludzkich skutkujące oznakami wypalenia zawodowego, atomizacji zespołu, braku gotowości do zmian itp.

Brak refleksyjności jest swoistego rodzaju czopem, który blokuje zmiany: nawet jeśli w pogarszających się warunkach pracy narasta stopniowo parcie na zmiany, to są one niemożliwe wobec braku czasu oraz realnych możliwości intelektualnych na ukierunkowującą ją analizę sytuacji oraz zidentyfikowanie możliwych ścieżek realizacji.

„Mów coś, rób coś – nie stój tak” – to kultura, w której bierność jest gorsza od głupoty. Działanie przynoszące szkodę jest lepsze od braku działania wywołanego myśleniem czyli w sumie biernością. Ten sposób myślenia sankcjonują tzw., mądrości ludowe typu:” Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi” – zamiast: ” Najczęściej myli się ten, kto mało myśli”.

Idea „Employer Branding” – to formuła ładu w firmie

Nie ma szansy na utrwalenie w świadomości odbiorcy określonego wizerunku organizacji, jeśli nie dopracowała się ona własnego systemu utrzymania ładu w firmie. Nie odnosząc się jeszcze do zawartości owego ładu i określających jego charakter reguł funkcjonowania firmy podkreślamy – póki co – wagę obecności samoregulującego się systemu.

Owe samo regulatory możliwe są do przyjęcia funkcji istotnych elementów systemu jeśli dysponuje on systemem gromadzenia i przetwarzania wiedzy odpowiadającej na pytanie o to co się dzieje w firmie i poza nią, jakie to rodzi problemy i jakie są możliwe ścieżki ich rozwiązania. Inaczej firma jest ślepa, głucha, zdezorientowana, a bywa, że w takich okolicznościach – upojona aktualnymi sukcesami.

Employer Branding: system, a nie sztuczki

 Kreowanie wizerunku firmy – zarówno tego zewnętrznego, jak i wewnętrznego – pojmowane bywa mylnie jako coś sztucznego, „na pokaz”. Zakłada się tutaj z góry funkcjonowanie dwóch realności firmy: tej na co dzień i „dla gości”. Kreowanie wizerunku firmy jest wówczas opowiadaniem o tym, jak być powinno, a nie o tym -jak jest. Mówienie o tym „jak jest” traktowane bywa wówczas jako „kalanie własnego gniazda”, brak lojalności pracowniczej, zemsta na pracodawcy itp. W takich warunkach kreowanie wizerunku firmy ma charakter twórczy, a nie odtwórczy. Kierownictwu nie zależy na tym aby dowiedzieć się jak jest i dlaczego jest tak, jak jest, ale co może spodobać się najbardziej gościom /klientom, pracownikom/ i „w co uderzyć”, aby wizerunek chwycił. Czyli opowiadanie o systemie, którego nie ma. I najprawdopodobniej nigdy nie będzie.

Kreowanie fikcji jest zajęciem twórczym i mamiącym, a więc niebezpiecznym przede wszystkim dla samych twórców. Łatwo bowiem stworzyć fikcję, w której twórcy zakochają się po uszy i nie byłoby w tym niczego złego gdyby nie fakt, że owe atrapy budowane są dla klienta, który nie atrap szuka lecz realu.

Tam, gdzie sztuczki i ich efekty w postaci atrap wypełniają proces kreowania wizerunku firmy szydło zwykło wychodzić z worka najskuteczniej w kontakcie z tzw. szeregowymi pracownikami. O ile bowiem kierownictwo firmy potrafi zazwyczaj zgrabnie prezentować umówiony wizerunek firmy i obowiązujące w nim zasady, o tyle szeregowi pracownicy – wprost przeciwnie. Najczęściej w ogóle o nim nie słyszeli. Wiedzą za to dobrze, jak jest.

Employer Branding – hierarchia celów – system wartości

Samosterujący system nie jest możliwy do zaistnienia bez hierarchizacji celów firmy: uporządkowania faktów, zdarzeń i procesów – wedle relacji „co jest ważniejsze od czego”. Stoi za tym wszystkim system wartości, który łączy ludzi o diametralnie różnych niejednokrotnie osobowościach, sposobach myślenia, wyborach życiowych – w zespół reagujący na ważne dla firmy zdarzenia, w analogiczny sposób. Ten system wartości musi być nie tylko widoczny, ale przede wszystkim czytelny dla klienta, który również ma określone wyobrażenie firmy i prawo do wyboru akurat takiej, która najbliższa jest jego systemowi wartości.

 „Employer Branding” tak rozumiany jest zadaniem zbudowania i utrwalenia całego systemu znaków, oznak i procesów rekonstruujących ład organizacji. Musi to być komunikat czytelny i rozpoznawany przez klienta oraz pracowników, jako „SWÓJ”. W oparciu o tak skonstruowany komunikat klient i pracy stwierdzają np.: „Tutaj mnie szanują” , „tutaj jestem ważny” gdyż rozpoznają oznaki tego, że tak właśnie jest – nie deklaratywnie, ale w życiu, w praktyce, w codzienności. Zachowania potwierdzające ten stan rzeczy nie są niczym nadzwyczajnym, niecodziennym, specjalnie nagradzanym czy wyróżnianym. Wprost przeciwnie: mówi się o tym co od takiej normy odbiega i co zrobić, żeby w przyszłości takim incydentom zapobiegać.

Dzieje się tak dlatego, że takiej firmie CZŁOWIEK (klient, pracownik) stoi na szczycie piramidy wartości. Niżej jest ZYSK oraz pozostałe wartości ułożone w czytelną piramidę: od najważniejszej po mniej ważne.

Idea Employer Branding – czas dla remanentu

 Idea „EB” jest ponad wszelką wątpliwość szansą dla każdej, ale szczególnie dla firmy, która istnieje już pewien czas i przeżyła różne menedżerskie mody – na uzyskanie rzeczowej odpowiedzi na pytanie o wizerunek pracodawcy, jakim realnie dysponujemy, o realny model organizacji, w którym jest on osadzony i klienta, który takiego modelu poszukuje.

Trudno wskazać ważniejsze, bardziej fundamentalne pytania. Szkopuł nie jednak w samych pytaniach lecz w odpowiedziach na nie. Tutaj najbardziej pomocna okazuje się MSE™ oraz wsparcie konsultingowe firm, które ją stosują w praktyce.

Comments

comments

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *