Bez przygotowania do zmian

           W województwie pomorskim przebadano ponad 100 organizacji z obszaru administracji, usług, przedsiębiorczości, w oparciu o metodykę syndromiczną. Celem badań była  identyfikacja barier mentalnych warunkujących szanse zaistnienia zmian w tych organizacjach. Z reguły zwraca się uwagę na rozwiązania organizacyjne oraz technologiczne. Tymczasem uwarunkowania mentalne potrafią skuteczne blokować wszelkie zmiany w organizacji, wykluczając je z procesów przemian oczekiwanych przez samych pracowników.
             Metodyka syndromiczna pozwala identyfikować źródła codziennych frustracji w miejscu pracy, dyskomfortu pracowników oraz nazwać te zjawiska w sposób zrozumiały dla wszystkich. Identyfikacja barier mentalnych decydujących o frustracji, bierności, traktowaniu miejsca pracy jako zła koniecznego, źródła dyskomfortu,a często poważnych zaburzeń psychicznych – jest punktem wyjścia do planowania jakichkolwiek zmian.
                 Obraz organizacji, jaki wyłania się z tych badań jest bardziej niż pesymistyczny, szczególnie w kontekście koniecznych w najbliższym czasie zmian ukierunkowujących organizacje na innowacyjność, współdziałanie, optymalizacje procedur zarządczych itd.
Przykładowy diagram dużej organizacji niegdyś państwowej 
                Z najbardziej powszechnych zjawisk wymieńmy tzw. syndrom czarownicy przejawiający się w szukaniu winnych niepowodzenia, a nie przyczyn. W konsekwencji zwalnia się ludzi, a błędy pozostają. Nie ma też w takiej sytuacji mowy o wprowadzaniu jakichkolwiek standardów typowych dla organizacji uczących się, a co gorsza zabija się wszelką innowacyjność. Syndrom czarownicy wzmacnia obecność innego, powszechnie zakorzenionego w naszych organizacjach – syndromu plemienności, który przejawia się w   dzieleniu pracowników na swoich i obcych oraz takim ich ocenianiu.
                Powszechny brak standardów wprowadza na stałe do organizacji: niepewność, nieprzewidywalność ocen, zachowań kierownictwa, ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy.
             Nawet w najbardziej renomowanych organizacjach, takich, jak banki – zdarza się  model pracy nazywamy wyścigiem szczurów. Pracuje się bez strategii, bez wizji organizacji, z krótkim oddechem.  Nie tworzy się więc kultury organizacji, a bez niej wieloletnie funkcjonowanie nie przeradza się w korzyści typowe dla dłużej istniejących. W sumie pracujemy ciężko, wykonując wiele zbędnych czynności i nie robiąc tego, co prowadzi do większego komfortu pracy, życia i decyduje o ich jakości.
                 Do wyników badan będziemy powracali, gdyż wiążą się one bezpośrednio z jakością naszej codzienności.
                 
        

Zespół wsparcia informacyjnego

      O mapach wiedzy – interdyscyplinarnej analizie regionów – pisaliśmy w Polsce od 1974. Niestety nie pisali o tym wówczas wielcy uczeni radzieccy, a więc nie było należytego bodźca do takiego ukierunkowania zainteresowań nauki, przedsiębiorczości i administracji – jednocześnie, a tym bardziej z osobna.   O menedżerach procesów informacyjnych – w różnej formie i postaci mówimy i piszemy od 2002 roku. Na nieszczęście koncepcji menedżerskiej wielka dla nas nauka – tym razem amerykańska i jeszcze większa praktyka przedsiębiorczości – też amerykańska – wykreowały infobrokera – sprzedawcę informacji, wiedzy, zrzeszonego w organizacji o kodeksie moralnym, jako standardzie działania oraz modną dziedzinę zarządzania wiedzą. Czytaj dalej Zespół wsparcia informacyjnego