Jak blokować zagrożenia mentalne w zespole projektowym?

2007-03-30 0825_TW480302_v01 _KWANT_ Czynniki mentalne zagrażające projektom
PROBLEM
:_ Jak ograniczać wpływ negatywnych czynników kulturowych na pracę zespołów projektowych ?
PROBLEM ROZWIĄZYWANY: Jak blokować zagrożenia mentalne w zespole projektowym?
SŁOWA KLUCZE: dobro wspólne, wartości, interes publiczny, cele indywidualne, interes partyjny, racja stanu, ustrój polityczny,
ODBIORCA: Zespół Projektowy EFS
CYTAT: „Pomimo tego, iż przekupstwo występuje we wszystkich typach ustrojów politycznych ograniczają jego występowanie rządy prawa i ład demokratyczny. Szczególnie istotna wydaje się być zwłaszcza długotrwała tradycja państwowości opartej na prawie oraz rozwinięte społeczeństwo obywatelskie, znajdujące wyraz w rozlicznych organizacjach społecznych i wolnych mediach. Do takich wniosków dochodzi D. Treisman, który w swoich badaniach wykazał wpływ czynnika tradycji prawnej i demokratycznej na zmniejszenie występowania korupcji (D. Treisman 2000). W jego badaniach kraje o długoletniej historii demokratycznej odznaczają się mniejszą korupcją, podczas gdy tzw. „młode” demokracje borykające się z autorytarną przeszłością trudniej radzą sobie z omawianą patologią. Wydaje się, że jest to również casus Polski, która odziedziczyła bagaż negatywnych zjawisk kulturowych pochodzących z okresu PRL. Zatarcie wartości dobra wspólnego, brak poszanowania dla własności publicznej, niechęć do przedkładania interesu publicznego nad cele indywidualne, utożsamienie interesu partyjnego i grupowego z racją państwa – cechy współczesnej polskiej polityki są odziedziczone po okresie socjalizmu realnego i niewątpliwie sprzyjają rozwojowi łapownictwa.
Swój wpływ na ograniczenie korupcji ma także tradycja rządów opartych na prawie. Jest to zdaniem D. Treisman’a główna przyczyna, dla której niepodległe państwa powstałe z byłych kolonii brytyjskich mają relatywnie mniejszy wskaźnik skorumpowania. Co wydaje się być interesujące, w swoich badaniach D. Treisman wskazuje także na inne elementy kultury, które mają wpływ na ograniczenie korupcji. Jest to m.in. tradycja protestancka. Autor odwołuje się do słynnej analizy weberowskiej dotyczącej etyki protestanckiej uznając, iż znacznie lepiej niż w innych systemach etycznych oddziela ona dobro wspólne od indywidualnego. W konsekwencji rozdzielone są interesy państwa od prywatnych, co w sferze publicznej oddziałuje na zmniejszenie łapownictwa (D. Treisman 2000) „

ŹRÓDŁO : Tomasz Grzegorz Grosse, Działania anty-korupcyjne w państwach członkowskich OECD. Florencja, 2000 s.3. [dok. Elektr.:www.batory.org.pl/ftp/program/przeciw-korupcji/pk0001.pdf] lit.cyt.: D. Treisman –  The Causes of Corruption: a Cross-national Study, Journal of Public Economics No 76, 2000

KOMENTARZ do problemu: Najbardziej niepokojące- w polskich uwarunkowaniach kulturowych- jest zatarcie wartości dobra wspólnego. Przejawów tego zjawiska dostrzegać można np. w redukowaniu wartości dobra wspólnego do dobra „plemiennego”. Jest to pochodna optyki społecznej wyznaczonej rozumowaniem kategoriami „swoi” oraz „obcy”. Bez względu na to jak ważkie moralnie argumenty za nim przemawiają- nie daje ono szans ani prawidłowej diagnozy „dobra wspólnego” ani sukcesów realizacyjnych. Każdy program stworzony przeciwko komuś ( w miejsce programu przeciwko zjawisku), powołuje opozycyjny w zamierzeniach, ale taki sam – w skutkach kontr program. W sumie działa się nie przeciwko zjawiskom i procesom, ale ludziom, organizacjom. Cykl się zamyka- pochłania zasoby materialne, intelektualne, a główne efekty porównywalne są do zamaszystego bicia piany. Obszar pożądanych zmian, które mogłyby radykalnie zmienić rzeczywistość -popychając ją w kierunku „dobra wspólnego” –pozostaje obok.
 Odczuwalny jest brak powszechniejszego- zobiektywizowanego, apolitycznego, gospodarskiego spojrzenia na najważniejsze sprawy Polski. Nie dlatego, że opracowań takich brakuje. Brak jest mechanizmów stymulujących zainteresowanie nimi.
 Wyraźnie odczuwalny jest brak mechanizmów i autorytetów zdolnych narzucić i wyegzekwować ponad partyjny, ponad partykularny sposób myślenia. W ustalaniu hierarchii celów istotnych społecznie czy gospodarczo jako ważniejsze od zawartości merytorycznej traktowane bywa autorstwo idei. Identyfikacja źródła ma większą wartość poznawczą i praktyczną, niż zawartość treści. W takich uwarunkowaniach kulturowych walory merytoryczne nabierają charakteru symbolicznego, stając się uczestnikami gry, zamiast merytorycznej debaty czy faktycznego działania. Destrukcyjny, demoralizujący charakter tych uwarunkowań jest źródłem masowej patologii społecznej.

POWIĄZANIA: Jesteśmy społeczeństwem otwartym i ruchliwym, ale ciągle nie obywatelskim. Otwartość oznacza brak szczelnych granic między różnymi segmentami struktury społecznej. Co prawda, sama struktura, choćby w podziale bogactwa czy zaawansowania cywilizacyjnego, wydaje się zastygła (wystarczy popatrzeć na zróżnicowanie regionalne i brak wyraźnych oznak zmniejszania się dystansów między lepiej i gorzej prosperującymi województwami czy też na ciągle duże dysproporcje dochodowe i cywilizacyjne między miastem i wsią), ale pod tą pozornie nieruchomą skorupą widać ogromną dynamikę, szybkie przemieszczanie się ludzi, awanse słabych i upadki silnych. Polacy wbrew utartym przekonaniom, są bardzo mobilni, przede wszystkim zaś do granic cwaniactwa przedsiębiorczy. Nie potrafią współdziałać na rzecz dobra wspólnego, nie przejawiają zbyt wielu obywatelskich postaw, ale działają zadziwiająco skutecznie na rzecz dobra własnego, wykorzystując przy tym wszelkiego rodzaju nieszczelności prawa i niemrawość państwowej egzekutywy. W coraz większym stopniu niezaradni sobie radzą, a nieudacznikom się udaje. Niestety, często kosztem wspólnoty. Państwo, które ma reprezentować interesy wspólnoty, wciąż z poszczególnymi obywatelami przegrywa.”
 Janusz Czapiński J._Tomasz Panek T., Diagnoza społeczna 2005.Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie 10.01.2006 [źródło elektroniczne, data cyt. : 2007-03-30 06:35 ] .
http://prawo.uni.wroc.pl/~kwasnicki/EkonLit/diagnoza2005_raport_041005.pdf

 WSKAZÓWKA PRAKTYCZNA: W zespole projektowych pracującym w polskich uwarunkowaniach mentalnych należy spodziewać się obecności progów mentalnych właściwych polskim realiom społeczno- obyczajowym. Dlatego w działaniach diagnostycznych, a następnie działaniach o charakterze profilaktycznym oraz blokującym syndromy obecności progów mentalnych należy uwzględnić wykorzystanie DEKALOGU ROZUMU- jako punktu odniesienia do zachowań członków zespołu projektowego.
http://www.infobrokerstwo.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=178&Itemid=56 dla zarejestrowanych
AUTOR
: Tadeusz Wojewódzki

Dekalog rozumu


Kto?

Tadeusz Wojewódzki

Dla kogo?

ZP audyt przedprojektowy organizacji

Na kiedy?

stale

Sugestie:

Omówić szczegółowo, przyjąć jako dekalog zachowań w zespole projektowym- w obszarze działań merytorycznych.

STOPKA : autor_ tytuł_ /w:/ miejsce_ rok wydania_ adres strony

Andrzej Grzegorczyk_  Dekalog rozumu_  http://www.filozofia.pl/teksty/tekst_grzeg_1.php3 data cyt: 2004-12-27


 

Data:2004-12-27


Tekst do FISZKOWANIA:

Dekalog rozumu

Andrzej Grzegorczyk

Instytut Filozofii i Socjologii
Polskiej Akademii Nauk

W czasach komercjalizacji też i życia intelektualnego należy bronić podstawowych warunków prawdy. Struktury poznawcze kształtują się w sytuacjach życia społecznego, kiedy to dają znać o sobie zarówno mechanizmy przystosowania do zbiorowości, jak i dążenia do intelektualnej dominacji. Stąd większość proponowanych "przykazań" odnosi się do społecznego kontekstu intelektualnej roboty.

Pierwsze: Nie będziesz klaskał

      Jeśli debata ma mieć sens intelektualny, a nie teatralny, to nie należy klaskać ani w inny sposób wyrażać emocjonalnie swojej aprobaty.
      Emocjonalne sposoby wyrażania aprobaty utrudniają wszystkim intelektualny stosunek do słuchanego tekstu. Wprowadzają nastrój emocjonalny. Często mieszają intelektualny stosunek do tekstu z emocjonalnym stosunkiem do jego autora. Przeszkadzają w czysto intelektualnej percepcji.
      Zwłaszcza jeśli rzecz dotyczy sprawy, w którą zaangażowana jest większa grupa ludzi, wówczas emocje mogą prowadzić do poważnych następstw. Grupy ludzkie lubią mieć identyfikujące je hasła, dogmaty, sentencje życiowe oraz łączące grupę autorytety, wodzów, idole, ludzi sztandarowych, ludzi symbole, natchnionych rzeczników swojej ideologii. Jeśli grupa wykreuje kogoś lub coś na swój symbol, potem zatraca już krytycyzm względem niego. (Czasem tylko do momentu, aż się znudzi lub z innych powodów przeminie moda na jego styl.) Wykreowany przez aplauz symbol autorytatywny staje się przyczyną bezmyślności grupy. Aplauz wpływa też niekorzystnie na tego, komu jest wyrażony. Staje się on bardziej zadowolony z siebie, a przez to mniej krytyczny względem swojej myśli. Sam zaczyna wierzyć, że jest idolem i wszystko, co mówi lub robi, jest mądre. Wtedy przestaje kontrolować siebie należycie i z reguły popełnia głupstwa.
      Jeśli się z kimś zgadzasz, to wyraź rzeczowo swoją zgodę, najlepiej samemu jeszcze raz formułując tezę aprobowaną. W ten sposób możesz nawet pomóc w lepszym jej sformułowaniu. Natomiast nie wynoś nikogo ponad innych.

Drugie: Nie będziesz gwizdał

      Nikt nie jest całkiem głupi. Może być najwyżej troszeczkę głupszy od ciebie.
      Emocjonalne objawy dezaprobaty udzielają się innym jeszcze łatwiej aniżeli objawy aprobaty. Trafiają bowiem na podatny grunt chęci własnego wyniesienia się ponad innych lub choćby ujrzenia siebie w nieco lepszym świetle. Najłatwiejszym sposobem uzyskania tego efektu jest ujrzenie innych jako gorszych, nawet niekoniecznie od siebie, ale od kogoś w ogóle, lub choćby jako nie mogących sprostać jakimś wymaganiom. Refleksja taka zawsze trochę podnosi na duchu: on nie sprostał, a ja kiedyś czemuś sprostałem.
      W przypadku ocen ujemnych do efektu indywidualnego dochodzi również efekt identyfikacji grupowej. Każda grupa (z wyjątkiem jedynie bardzo uduchowionych) lubi mieć wspólnego wroga, którym pogardza lub przynajmniej od którego może zdecydowanie się odciąć, i tym samym potwierdzić swoją tożsamość. Czasem grupie wystarczy obiekt nierealny, wyidealizowany, lub tylko samo niewinne w istocie wyobrażenie, że ktoś mógłby być czymś w rodzaju podręcznikowego nacjonalisty czy fundamentalisty. Dla innych będzie to pojęcie kapitalisty, dla jeszcze innych komunisty lub antysemity.
      Emocjonalne objawy dezaprobaty wywołują również negatywne emocje u mówcy, nie są więc najlepszym sposobem oddziaływania.
      Nie powinno się ani wytwarzać, ani wykorzystywać dodatnich czy ujemnych nastrojów emocjonalnych grupowych, prowadzących do wyniesienia lub dyskryminacji kogokolwiek.

Trzecie: Słuchaj treści, a nie tonu wypowiedzi

      Nie tylko nie wytwarzaj nastrojów emocjonalnych, ale też nie dopatruj się ich w wypowiedziach innych. W cudzej wypowiedzi staraj się wychwycić argument za pewnymi twierdzeniami, a nie postawy emocjonalne. Słuchaj więc bardziej rozumem, a nie poczuciem godności własnej lub grupowej. Nie stawiaj sobie pytań typu: czy on mnie popiera, chwali czy też zwalcza, atakuje. Ale pytaj: co z treści jego wypowiedzi można uznać za rzeczową argumentację za takim lub innym twierdzeniem, wszystko jedno, czy dotyczy ono zjawiska dalekiego, czy nawet mnie samego.
      Szukaj twierdzeń, a nie nastrojów. Nawet jeśli jest oczywiste, że wypowiedź jest napaścią emocjonalną, to staraj się tej intencji nie dostrzegać. Również jeśli wypowiedź jest zbiorem pochlebstw, panegirykiem lub laurką okolicznościową, staraj się tego nie zauważać i traktować ją rzeczowo.

Czwarte: Walcz z argumentem, a nie z człowiekiem

      W dyskusji intelektualnej produkuj jedynie argumenty za pewnymi tezami. Jeśli z kimś polemizujesz, wybierz z jego tekstu dokładnie to zdanie, z którym się nie zgadzasz. Jeśli wypowiedź jest niejasna, bywa to bardzo trudne. Ale zwykle jest takie miejsce w tekście, które można wskazać i wyinterpretować jako przeczące naszym poglądom.
      Nie urągaj, nie oburzaj się, nic mów inwektyw, tylko formułuj swoje zarzuty w postaci twierdzeń. Mogą to być twierdzenia o szkodliwości czynów twojego rozmówcy, ale muszą być rzeczowe i beznamiętne.
      Nie używaj argumentów tzw. ad personam. Hipotezy na temat uwarunkowań czyjegoś stanowiska nie są argumentem przeciwko temu stanowisku. Bez względu na to, czy czyjaś wypowiedź była odważna, narażająca mówcę, czy też tchórzowska, koniunkturalna, czy była demonstracją jakiejś postawy, czy też nie – jest ona albo prawdziwa, albo fałszywa, i tylko na ten jej aspekt należy w dyskusji intelektualnej zwracać uwagę.
      Nie mów w momencie podniecenia albo przeproś z góry za objawy emocji, które mogą ci się wymknąć. Może to nawet ciebie nieco uspokoi. Niech teza o czyimś złym zachowaniu nigdy nie sprawia wrażenia pogardzania człowiekiem. Piąte: Nie kadź drugiemu ani sobie samemu

      A teza o czyimś dobrym postępowaniu niech nie będzie wychwalaniem. Nie mamy co się wzajemnie chwalić. Na świecie są tylko zadania do wypełnienia i wyzwania, które przed nami stoją. Albo potrafimy je wypełnić, albo nie. Żaden kult nikomu nic przystoi. Nie chwal więc ani też nie upokarzaj.
      Nie chwal też samego siebie. Swoje osiągnięcia pokazuj w kontekście ważnych osiągnięć innych ludzi. Myśl ludzka rozwija się powoli i jeśli tobie udało się poznać lepiej jakieś sprawy, to zwykle dlatego, że inni przygotowali ci drogę. Może twój wysiłek na twoim etapie poznania był mniejszy niż wysiłek twoich poprzedników, chociaż tobie akurat został dany moment, w którym można było dokonać znaczącego kroku.
      W żadnym przypadku nic dbaj o poklask publiczności. Nie staraj się przypodobać innym. Nie poddawaj się bezkrytycznie rozpowszechnionym gustom. Przeciwnie, nic bój się głosić rzeczy niemodnych w twoim środowisku i takich, na które twoi słuchacze zamykają uszy. Nie musisz przy tym specjalnie prowokować sprzeciwu. Nie ulegnij pokusie budowania swojej wielkości na sprzeciwie, na kwestionowaniu autorytetów i szarganiu świętości. Tak samo rzeczowo argumentuj za tym, co jest chętnie słuchane, jak i za tym, co niechętnie.

Szóste: Nie dowierzaj drugiemu, tak jak i sobie samemu

      Staraj się wynajdywać słabe strony tak własnych poglądów, jak i tego, co niewątpliwe dla całego otoczenia. Przez próby zrewidowania podstaw najlepiej przyczynisz się do uwypuklenia ważnych dla wszystkich prawd. Zwłaszcza w badaniach naukowych należy wszystko sprawdzać i podważać wszelkie autorytety. Staraj się też znaleźć pewne walory w tym, co wszyscy ganią, a wady w tym, co wszyscy uznają. Zbiorowe postawy mają swoje przyczyny zwykle w rzeczach mało intelektualnych i bardzo ziemskich, rzadziej w prawdziwości jakichś poglądów lub w sprawach ducha. Ale strzeż się też pokusy oryginalności. Ona również może uderzyć do głowy.

Siódme: Szukaj tego, co istotne

      Zarówno w swoich badaniach, jak i w wypowiedziach innych szukaj spostrzeżeń ważnych. Rzeczy, które są przedmiotem rozważań, przedstawiaj na tle spraw ogólniejszych i ważniejszych. Każde wypowiadane twierdzenie powinno być właściwie umieszczone w całości wiedzy lub w całości poglądu na świat. Wiedza lub pogląd na świat, które tworzysz swoim intelektualnym wysiłkiem, zawsze stanowi pewną całość. Czy chcesz tego, czy nie chcesz, jest ona systemem. Ważne jest więc, żeby całość ta była konsekwentna, spójna i uwypuklająca bardziej rzeczy ważniejsze niż mniej ważne. Podobnie sprawa się ma z wiedzą innych ludzi. Jeśli więc przekazujesz komuś jakąś informację, wówczas wkraczasz w jego system. Twoją troską powinno być to, ażeby informacja ta zajęła w jego systemie odpowiednie miejsce. Przede wszystkim ażeby nie wprowadzała zniszczeń w jego system wiedzy. Żeby nie pozbawiała ważności informacji pozostałych, zwłaszcza informacji od niej ważniejszych.
      W każdym rozumowaniu i w każdym człowieku trzeba starać się odkryć to, co najważniejsze, jak gdyby jego najgłębszy wymiar. W stosunku do ludzi nazywa się to czasem sensem życia, istotnym życiowym wyzwaniem, powołaniem jednostki lub jej przeznaczeniem.

Ósme: Staraj się zbudować coś lepszego, a nie szukać kozłów ofiarnych

      Nie szukaj winnych, ale środków zaradczych. Myśleć należy konstruktywnie, czyli konstruować rzeczywistość lepszą, a nie delektować się brakami istniejącej. Krytykując innych nie rozkoszuj się ich błędami, bo w ten sposób tylko chwalisz samego siebie. Natomiast rozglądaj się za istotnymi przyczynami zła lub błędu. Nie zwalaj wszystkiego, co złe, na rządzących. Oni zwykle nie są gorsi od reszty narodu. Trzeba oczywiście od nich wymagać mądrości w służbie, której się podjęli. Najważniejsze jest jednak, jak naprawić to, co się złego stało, bez względu na to, z czyjej stało się winy. Szukanie cudzych win i błędów jest często obroną samego siebie przed wysiłkiem lub odpowiedzialnością. Jest budowaniem swojego własnego komfortu psychicznego. Jeśli zło uda się naprawić, ciesz się bez względu na to, komu się to udało. Narzędziem dobra lub głosicielem prawdy może okazać się ktoś, kogo uważasz za nieważnego.

Dziewiąte: Nie uogólniaj zbyt pochopnie

      Gdy spostrzegamy jakąś dość ogólną zależność, zwykle nie zauważamy od razu wszystkich istniejących ograniczeń. Zwłaszcza gdy spostrzeżenie jest naszym własnym odkryciem, wówczas przypadki potwierdzające bardziej nas interesują niż ewentualne kontrprzykłady. Też i najkrótszym, a więc i najłatwiejszym sposobem wypowiedzenia zauważonej prawidłowości jest sformułowanie jej w postaci prawa ogólnego. Refleksja nad ograniczeniami przechodzi dopiero później i często jest już skutkiem pewnej wyuczonej lub narzucającej się dyscypliny myśli oraz, zastanowienia się nad sensem wypowiedzianego twierdzenia. Jeśli się nie poddamy pewnej dyscyplinie, wówczas łatwo wpadamy w euforię uogólnienia i wypowiadamy zdania, które sami kiedy indziej ocenimy jako jawnie fałszywe.
      Twierdzenie z ograniczeniami nigdy nie wygląda tak efektownie jak bez ograniczeń. Stąd może płynąć chęć upierania się przy swoim uogólnieniu. Skupienie się nad ścisłą treścią poszczególnych słów może przywrócić ci właściwy dystans do własnych poglądów i umożliwić ich krytyczne przeanalizowanie. Równie krytycznym trzeba być oczywiście w stosunku do wypowiedzi innych ludzi. Na wszystkich czyhają bowiem te same pokusy.

Dziesiąte: Nie używaj przysłów, są zwykle głupotą narodów

      Nie chodzi oczywiście tylko o przysłowia. Unikaj powszechnie używanych stereotypowych zdań i zwrotów. Ich powtarzanie jest łatwizną umysłową. Ludzie stosują je, aby uniknąć wysiłku uzasadniania. Są więc one zwykle objawem bezmyślności.
      Są przysłowia bezdennie głupie i fałszywe. Oto przykłady z naszej polskiej tradycji: "Wyjątek potwierdza regułę". – Tymczasem wszyscy uczeni od czasów starożytnych wiedzą, że przeciwnie: wyjątek obala regułę rozumianą jako zdanie ogólne. (Np. jeśli w Karpatach spotkasz krowę rasy czarno-białej, to obalona zostaje teza ogólna, że wszystkie krowy w Karpatach są rasy czerwonej.) "Nadzieja jest matką głupich." – Tymczasem nadzieja jest zwykle natchnieniem najmądrzejszych, ułatwia bowiem przetrwanie trudnych chwil. "Dobrymi chęciami piekło jest brukowane." – Tymczasem można równie dobrze powiedzieć, że dobrymi chęciami niebo jest brukowane, każdy bowiem dobry czyn rodzi się z dobrych intencji.

Zakończenie

      Stosując się do powyższych przykazań, pozbawisz może swoje życie intelektualne uroków ringu, ale przyczynisz się do lepsze go porozumienia ludzi.

 

http://www.filozofia.pl/teksty/tekst_grzeg_1.php3

 „

 

Motywowanie jako element systemu zarządzania

070313_2000_MK800912_v01_motywacja_jak skutecznie motywować, by zwiększyć efektywność działań pracowników.

PROBLEM:_Brak zaangażowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji, satysfakcji z pracy, co może spowodować brak zaangażowania pracowników na rzecz sukcesu organizacji..

TEMAT:_Motywowanie jako element systemu zarządzania.

SŁOWA KLUCZE:_motywacja_pracownik_planowanie_zarządzanie_perspektywa

ODBIORCA:_kadra menedżerska

CYTAT: „Potrzeba motywacji, by zwiększać efektywność działań pracowników”

 

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.

Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika. Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U" (prawo Yerkesa-Dodsona).
Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje?
Przy zbyt niskim poziomie motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista – człowiek nie ma wystarczających powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać. Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje ludzkie zachowanie.
Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji. Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu pomagać.

 

ŹRÓDŁO: http://kadry.nf.pl/artykuly/artykul_5762.htm, www.wynagrodzenia.pl, http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-wynagrodzen,1,47,1.html.

 

KOMENTARZ do problemu: O efektywności pracownika decyduje wiele czynników – mniej lub bardziej związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy motywacja. Menedżerowie, chcąc skutecznie motywować pracowników, muszą zdecydować się na wprowadzenie w firmie odpowiedniego systemu. Motywowanie od przypadku do przypadku nie zdaje egzaminu i jest odbierane przez pracowników jako przejaw braku fachowości menedżerów, a w sferze psychologicznej – jako silne lekceważenie tych, którzy, przecież obok zarządzających, także pracują na wyniki organizacji. Częstym błędem (bądź myśleniem życzeniowym) kierownictwa jest oczekiwanie, że sam fakt istnienia w firmie środków pozapłacowych czy pozafinansowych wystarczy. Tymczasem one nie zadziałają same z siebie. Muszą być przemyślane, adekwatne do możliwości firmy i potrzeb zatrudnionych, funkcjonujące w logicznym, spójnym systemie.

AUTOR: Marta Kiełbasa

SŁOWA KLUCZE:_motywacja_pracownik_planowanie_zarządzanie_perspektywa

ODBIORCA:_kadra menedżerska

CYTAT: „Potrzeba motywacji, by zwiększać efektywność działań pracowników”

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.

Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika. Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U" (prawo Yerkesa-Dodsona).
Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane przy średnim poziomie motywacji. Dlaczego się tak dzieje?
Przy zbyt niskim poziomie motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista – człowiek nie ma wystarczających powodów i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać. Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje ludzkie zachowanie.
Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Np. u pracownika dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji. Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego działania. I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu pomagać.

ŹRÓDŁO: http://kadry.nf.pl/artykuly/artykul_5762.htm, www.wynagrodzenia.pl, http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-wynagrodzen,1,47,1.html.

KOMENTARZ do problemu: O efektywności pracownika decyduje wiele czynników – mniej lub bardziej związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy motywacja. Menedżerowie, chcąc skutecznie motywować pracowników, muszą zdecydować się na wprowadzenie w firmie odpowiedniego systemu. Motywowanie od przypadku do przypadku nie zdaje egzaminu i jest odbierane przez pracowników jako przejaw braku fachowości menedżerów, a w sferze psychologicznej – jako silne lekceważenie tych, którzy, przecież obok zarządzających, także pracują na wyniki organizacji. Częstym błędem (bądź myśleniem życzeniowym) kierownictwa jest oczekiwanie, że sam fakt istnienia w firmie środków pozapłacowych czy pozafinansowych wystarczy. Tymczasem one nie zadziałają same z siebie. Muszą być przemyślane, adekwatne do możliwości firmy i potrzeb zatrudnionych, funkcjonujące w logicznym, spójnym systemie.

AUTOR: Marta Kiełbasa
 

Aromaterapia w pracy

070312_1726_AF791212_v01 Aromaterapia w pracy w biurze.

TEMAT:_ Aromaterapia w pracy w biurze.

PROBLEM:_ Zwolennicy mobilizowania  pracowników prześcigają się w coraz to innowacyjnych pomysłach jak zwiększyć efektywność pracy. Warto zastanowić się więc jak silna jest w rzeczywistości zależność między wrażeniami węchowymi a doznaniami pracowników i co za tym idzie przyjemności w wykonywaniu powierzonych zadań .

SŁOWA KLUCZE: efektywność pracownika, przyjemność pracy, wydajność, kreatywność, koncentracja, odprężenie, niwelowanie stresu,

ODBIORCA: Zespół Projektowy ds. aromarketingu.

CYTAT: „Tłumaczenie słowa AROMATERAPIA brzmi: leczenie zapachami. Nie oddaje ono jednak istoty aromaterapii. Nie chodzi tu o leczenie zapachem w ogóle, lecz za pomocą aromatycznych substancji wytwarzanych przez rośliny. Substancje te to wielka tajemnica natury. Niektóre zawierają do kilkuset składników, z których wielu nadal nie znamy. Krążą w roślinach, powodując cyrkulację energii; bronią rośliny przed szkodnikami, a przyciągają te owady, które są dla niej pożyteczne. To tylko przykłady niewyjaśnionej do końca roli aromatu w życiu rośliny. Aromaterapia polega na wykorzystywaniu pozytywnych właściwości olejków zapachowych. Od wieków wykorzystuje się ich wpływ na zdrowie i psychikę. Częstym zjawiskiem jest w obecnych czasach zastosowanie bodźców zapachowych w sklepach czy placówkach handlowych. Badania wykazują, iż zjawisko to powoduje wzrost sprzedaży o 6 %, wzrost tendencji do zakupu o 14,80 % i wydłuża znacząco czas przebywania w sklepie o 15,9 %. Sceptyczne podejście do aromaterapii wynika być może również z tego, że nauka niewiele wie o węchu i jego roli w życiu człowieka. Wiadomo, że system węchowy w przeciwieństwie do innych zmysłów jest połączony z najbardziej prymitywnymi strukturami mózgu. U naszych przodków odgrywał prawdopodobnie niezmiernie ważną rolę. Świadczyć o tym może choćby obecność tysięcy receptorów, które pozwalają rozróżnić 10 tys. woni.”

ŹRÓDŁO : http://www.aromaterapia.pl/index.php

KOMENTARZ do problemu: W Japonii już dawno odkryto, że rozpylenie rano w biurach zapachu cytrusów powoduje zmniejszenie liczby popełnianych błędów przez pracowników obsługujących komputer aż po 54 % .

Dodatkowo badania potwierdziły, iż zapach jaśminu stymuluje aktywność mózgu, aromat lawendy wywołuje zaś efekt uspokojenia tej aktywności. Także olejek miętowy korzystnie wpływa na koncentrację, niweluje zmęczenie i łagodzi znacząco bóle głowy. 

Do aromaterapii w prywatnych gabinetach czy sklepach już powoli przywykamy w Polsce, ale do aromaterapeutycznych pomysłów w biurach ciągle nie jesteśmy przekonani. Praca biurowa charakteryzuje się pewną powtarzalnością co na dłuższą metę może wywoływać u pracownika znużenie rutynowymi czynnościami. Dlatego też stworzenie pewnego bukietu zapachu w biurze może w znacznej mierze skutkować tym, iż pracownik umysłowy dzięki tym będzie bardziej zrelaksowany, zmobilizowany i kreatywny. Warto jednak wziąć pod uwagę sytuację kiedy różne zapachy mogą wywoływać inne reakcje u różnych ludzi. U niektórych stężenie substancji, które komuś wyda się przyjemne i ożywcze, może spowodować bóle głowy. Nie należy jednak codziennie aplikować w biurze olejku cytrynowego, gdyż może to powodować, że wszelkie cytrusy będą kojarzone jednoznacznie z długimi godzinami spędzonymi przed komputerem.

Cząsteczki substancji zapachowych olejków eterycznych oddziałują na stany psychiczne. W zależności od doboru olejków ich składniki powodują uspokojenie, wyciszenie stresu, poprawiają koncentrację myśli, stymulują proces uczenia się i przyswajania wiedzy, pobudzają zmęczony umysł. Poprawiają zdolność kojarzenia. Te szczególne właściwości wybranych olejków eterycznych należy szczególnie docenić podczas sympozjów, konferencji, szkoleń, wielogodzinnych narad, gdy szczególnie przydatne jest skupienie, łatwość przyswajania wiedzy, refleks i dobra pamięć.

Takie efekty dają między innymi:
Chiński olejek mięty pieprzowej (Mentha piperita) o rześkim, świeżym zapachu mentolu, który poprawia koncentrację, usuwa zmęczenie pracą umysłową.
Sycylijski olejek cytrynowy (Citrus limonum) o ciepłym, świeżym zapachu dojrzałego owocu cytryny – orzeźwia i stymuluje mikrokrążenie.
Francuski olejek rozmarynowy (Rosmarinus officinalis) – z ziołową nutą Lazurowego wybrzeża – stymuluje i pobudza, pokonując dekoncentrację i zmęczenie.
Hiszpański olejek bazyliowy (Ocimum basilicum) z ziołową nutą gorącego hiszpańskiego lata przełamuje zmęczenie i odświeża.
Aby uzyskać efekt pełnej koncentracji i świeżości umysłu, wystarczy:
4 krople olejku mięty pieprzowej ,
4 krople olejku cytrynowego 1 kropla olejki bazylikowego

AUTOR: Agnieszka Falkowska

2007-03-12 17:26

 

 

 

Powrót do pracy kobiet po urlopie macierzyńskim.

070314_2150_MS810808_v01 _ Powrót do pracy kobiet po urlopie macierzyńskim.

PROBLEM:_ W Polsce pracuje mniej niż połowa kobiet w wieku produkcyjnym. Kobiety stają się bezrobotne w dużej mierze w następstwie urodzenia dziecka. Czy przerwa z tym związana ma wpływ na wiedzę i doświadczenie zawodowe kobiet?  Czy istnieją środki, które pozwolą zwiększyć zatrudnienie wśród kobiet – młodych matek?  

SŁOWA KLUCZE: bezrobocie, kobiety, macierzyństwo, aktywność zawodowa, kwalifikacje zawodowe

ODBIORCA: Zespół projektowy ds. szkoleń młodych matek

CYTAT: „Wzrost bezrobocia kobiet posiadających dzieci powstaje głównie w wyniku ich aktywizacji zawodowej po przerwie związanej z odchowaniem małych dzieci. W czasie, kiedy dzieci są małe, znaczna część kobiet nie pracuje, więc ochrona zatrudnienia jest im niepotrzebna. Intensywne napływy na rynek pracy dotyczą kobiet, które mają starsze dzieci, w wieku powyżej 3 lat. To te kobiety napotykają największe trudności w znalezieniu pracy i są najbardziej narażone na ryzyko bezrobocia. Pomoc byłaby więc przydatna dla wszystkich kobiet, które mają dzieci w wieku powyżej 3 lat i chcąc podjąć (bądź powrócić) do pracy napotykają na znaczne trudności w jej uzyskaniu.

Kobiety w wieku 25-29 i 30-34 posiadające dzieci w porównaniu do kobiet bez dzieci cechuje przede wszystkim znacznie wyższa nieaktywność zawodowa. Ta „przewaga w nieaktywności” w przypadku kobiet z dzieckiem w wieku do 3 lat sięga wśród kobiet w wieku 25-29 lat 3,6 razy a wśród kobiet w wieku 30-34 nawet 5,5 razy. Kobiety, które w tym wieku mają starsze dzieci, także pozostają mniej aktywne zawodowo od kobiet bezdzietnych, ale różnica spada do ok. 80%. To wskazuje, że kobiety posiadające małe dzieci relatywnie często wycofują się z aktywności zawodowej, ale wraz dorastaniem dziecka w większości powracają do niej.

Z drugiej strony, wśród kobiet do 29 roku życia z dzieckiem do 3 lat mniej jest bezrobotnych niż wśród kobiet w tym samym wieku nie mających dzieci. Należy sądzić, że ponadprzeciętnie często w okresie wychowywania małego dziecka wycofują się z rynku pracy te kobiety, które bardziej niż inne są narażone na bezrobocie. Przypuszczalnie mają w ogóle gorszą od średniej sytuację zawodową, niższe zarobki itp. Wycofanie z rynku pracy w ich przypadku pociąga mniejsze koszty. Gdy dziecko jest starsze (ma więcej niż 3 lata) to jednak udział kobiet bezrobotnych w populacji 25-34 lata staje się większy, nawet 2-3 krotnie wyższy od analogicznego udziału w populacji kobiet bezdzietnych. To wskazuje, że zdecydowana większość kobiet nieaktywnych w okresie, kiedy dziecko było małe, wchodzi na rynek pracy. Aktywizacja lub reaktywizacja zawodowa po odchowaniu dziecka jest jednak bardzo trudna – świadczą o tym wysokie poziomy bezrobocia i niskie stopy zatrudnienia wśród matek starszych dzieci. Trudności w uzyskaniu (utrzymaniu) pracy najemnej w tym okresie są w części równoważone przez liczniejsze podejmowanie pracy na własny rachunek. Wydaje się, że kobiety napotykające barierę aktywizacji w pracy najemnej otwierają własną działalność i w ten sposób częściowo przezwyciężają niemożność znalezienia miejsca pracy najemnej.

Warto też zwrócić uwagę na fakt, iż przyczyny natężenia problemów związanych z powrotem do pracy po okresie opieki nad dzieckiem wynikają nie z samego faktu urodzenia dziecka lecz z faktu, iż w wyniku długotrwałej dezaktywizacji wiedza i doświadczenie zawodowe tych kobiet ulega dezaktualizacji. Ponadto, długie okresy dezaktywizacji dotyczą w większości kobiet z niskim wykształceniem, co jest istotnym powodem ich trudności w znalezieniu pracy. Niewątpliwie do natężenia tego problemu przyczyniają się obecne rozwiązania instytucjonalne, które nie ułatwiają łączenia pracy z opieką i sprzyjają tym samym całkowitej i długotrwałej dezaktywizacji kobiet wychowujących małe dzieci.”

ŹRÓDŁO : http://www.ibngr.edu.pl/pdf/opinie/ekspertyza_20.08.06.pdf,  2007-03-14  09:59

KOMENTARZ do problemu:

Wyrównywaniem szans kobiet w dostępie do rynku pracy i zatrudnienia zajmuje się m.in. Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich, Priorytet 1: Aktywna polityka rynku pracy oraz integracji zawodowej i społecznej, Działanie 1.6 Integracja i reintegracja zawodowa kobiet. Celem tego działania jest udzielenie wielostronnego wsparcia kobietom na rynku pracy, prowadzącego do wzrostu stopy zatrudnienia kobiet i podniesienia ich statusu zawodowego i społecznego poprzez promocję jednakowego dostępu przedstawicieli obu płci do zatrudnienia, promocję kształcenia ustawicznego, działań na rzecz wzrostu zatrudnialności oraz upowszechnianie elastycznych form zatrudnienia pozwalających na godzenie życia zawodowego i rodzinnego.

Należy podjąć działania, które doprowadzą do powrotu na rynek pracy kobiety, którym urodzenie dzieci i opieka nad nimi uniemożliwiły wykonywanie pracy. Aby osiągnąć jak najlepsze rezultaty podejmowanych działań należy założyć zindywidualizowane podejście do kobiet. Celem jest także zmotywowanie kobiet do ponownego "wejścia na rynek pracy" oraz umożliwienie im zdobycia umiejętności, które w okresie bierności zawodowej uległy dezaktualizacji. Przeprowadzenie szkoleń, które umożliwią kobietom zdobycie nowych umiejętności lub podwyższenie kwalifikacji, pozwalającym im powrócić na rynek pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu opieki nad dziećmi bądź refundacją kosztów opieki (przedszkola, żłobki) nad dziećmi (do lat 7), pozwoliłoby na zmniejszenie skali problemu.

AUTOR: Marta Szczerba

 

 

 

 

Jak niwelować stres w środowisku pracy?

070313_2030_BK810506_v01 Jak niwelować stres w środowisku pracy?
TEMAT:
_ Stres w organizacji
PROBLEM: Jak niwelować stres w środowisku pracy?
SŁOWA KLUCZE: stres, pracownik, organizacja
ODBIORCA: Zespół Projektowy _stres w organizacji
CYTAT:
 „ przyczyny stresu w miejscu pracy?

Rozróżniono dwie kategorie przyczyn go wywołujących:

  Wynikające z nieprawidłowości organizacji, kontroli i zarządzania (zły przepływ informacji, nieprzywiązywanie wagi do wczesnego, prawidłowego rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy, nieinformowanie pracowników o celach, jakie stawia sobie kierujący organizacją. Sprzyja w związku z tym stresowi stagnacja, brak perspektyw rozwoju zawodowego i niejasne ścieżki kariery zawodowej, niepewność co do zatrudnienia i niskie, nieadekwatne do wykonywanej pracy wynagrodzenie).

  Tkwiące w samej pracy (presja bycia niezawodnym, dyspozycyjnym, ale także wykonywanie zadań poniżej umiejętności, za duże obciążenie pracą lub odwrotnie nieprzydzielanie zadań, praca w systemie zmianowym, monotonia, długi czas pracy, przemoc fizyczna i werbalna w miejscu pracy, mobbing i szykanowanie, molestowanie seksualne, dyskryminacja, niewygodne stanowiska pracy pod względem ergonomicznym).

(…)W miejscu pracy spotyka się oba rodzaje stresu — eustres i distres. Wywołany przez czynniki związane z pracą nazywany jest stresem organizacyjnym. Uważa się, że 50-60% czasu absencji chorobowej pracowników wiąże się ze stresem w miejscu pracy, a koszty zwolnień lekarskich pracowników oraz koszty ich leczenia w UE szacuje się na 20 miliardów euro, a w Stanach Zjednoczonych 150 miliardów dolarów rocznie. Koszty społeczne z powodu stresu stale też rosną. Społeczeństwo ponosi koszty takich świadczeń, jak opieka medyczna oraz renty zdrowotne i inwalidzkie dla tych, którzy ulegli wypadkowi w pracy spowodowanemu stresem. Ponadto stres jest powodem ogólnego rozdrażniania ludzi, co z kolei ma wpływ na jakość życia nas wszystkich. Zatem analizując wpływ stresu: na otoczenie, to presja wywierana na pracowników i bliskich; na jakość pracy, to wypadki w pracy i obniżenie efektywności; na osobę przeżywającą stres, to choroby i problemy emocjonalne. Stres może być zabójczy, w języku japońskim istnieje słowo “karoshi”, które oznacza śmierć spowodowaną stresem w wyniku przepracowania. Objawy stresu nie powinny być uznawane za oznakę słabości. Stres jest zaraźliwy. Życie i praca z ludźmi przeżywającymi stres są stresujące. Stres jest wynikiem wysokich wymagań w połączeniu z dużymi ograniczeniami i nieznacznym wsparciem. Aby umieć pokonać, czy ograniczyć stres trzeba umieć go rozpoznać — przyznanie się do tego, że stres stanowi dla nas problem, jest już dużym krokiem do sukcesu.”

ŹRÓDŁO http://www.gazeta-it.pl/2,9,203,index.html

KOMENTARZ do problemu_

Na podstawie informacji Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy „stres związany z pracą to obecnie drugi po bólach pleców najważniejszy problem zdrowotny pracowników w krajach Unii Europejskiej”. Bardzo ważną kwestią w niwelowaniu stresu jest indywidualne podejście do pracownika już na etapie doboru zawodowego. Istotną rolę powinny odgrywać badania/testy psychologiczne. Dzięki nim możemy dopasować określonego kandydata do stanowiska i uniknąć ryzyka związanego ze stresem.

Pracownik nie powinien wykonywać zadań poniżej swoich umiejętności, ale powinien mieć możliwość rozwoju zawodowego i samorealizacji. Negatywny wpływ zarówno na jakość wykonywanej pracy jak i na poziom stresu u pracownika ma nakładanie zbyt dużej ilości obowiązków. Wysokie napięcie powoduje trudności z koncentracją, lęk, zwolnienie refleksu.
Przyczyna pojawienia się stresu nie koniecznie musi leżeć po stronie cech osobowościowych, które posiada określony pracownik, ale problem może tkwić w samej organizacji.
Kolejnym istotnym elementem w niwelowaniu stresu w środowisku pracy jest komunikacja w organizacji – lepszy przepływ informacji (łatwy, przejrzysty przekaz) pozwoli na właściwe wykonywanie zadań, dzięki czemu pracownik będzie w mniejszym stopniu narażony na stresogenne sytuacje.
Ograniczenie stresu u pojedynczego pracownika może pozytywnie wpływać na pracę całego zespołu.

AUTOR: Beata Kocon

Outsourcing  szansą na obniżenie kosztów w firmie

2007-03-15_2330_IM711110_v01­­_KWANT _Outsourcing  

SŁOWA KLUCZE:_ Firma_ zmniejszenie zatrudnienia_ obniżenie kosztów własnych_ wykonawca z zewnątrz _outsourcing

TEMAT: _Outsourcing – szansą na obniżenie kosztów w firmie     

PROBLEM: _Wysokie koszty zatrudnienia w firmie

ODBIORCA: _ Zespół projektowy – zarządzanie kadrami

CYTAT: _”Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej” Henry Ford, 1923

            „Słowo outsourcing pochodzi z języka angielskiego i nie ma odpowiednika w języku polskim. Jego składnia jest następująca: out – na zewnątrz (poza), sourcing – usuwanie zakłóceń (w elektronice). W języku biznesu zlepek tych dwóch słów oznacza wychodzenie na zewnątrz z problemami firmy – konkretnie zlecanie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom w celu zmniejszenia zatrudnienia i obniżenia kosztów własnych. Rozwijające się dynamicznie firmy borykają się z problemem zatrudniania coraz to nowych pracowników nieprodukcyjnych zajmujących się obsługą pracowników produkcyjnych. Rodzi to określone problemy natury socjologicznej i społecznej takie jak: przerost zatrudnienia, ucieczki na zwolnienia chorobowe, wzrost kosztów socjalnych, zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia konfliktów międzyludzkich.

Chcąc uniknąć tych skutków zarządy firm decydują się na przerzucenie kosztów rodzajowych z części płacowej na usługi obce. Przy odpowiednio skalkulowanej operacji można jeszcze na tym zaoszczędzić. Analiza dla potrzeb decyzyjnych jest prosta. Należy zidentyfikować koszty związane z pracownikami nieprodukcyjnymi,  a następnie dokonać analizy porównawczej tych kosztów w zestawieniu z usługami tego samego typu świadczonymi przez firmy zewnętrzne.

            Jedną z możliwości jest namówienie pracowników nieprodukcyjnych, którym grozi zwolnienie, aby założyli własną firmę i świadczyli usługi na rzecz byłego pracodawcy. Odpowiednio przeprowadzone negocjacje (uczciwe postawienie sprawy i jasne sprecyzowanie oczekiwań) powinno skutkować rozwiązaniem korzystnym dla obu stron. Innym rozwiązaniem jest wytypowanie firmy już istniejącej na rynku, oferującej profesjonalne usługi w poszukiwanym przez nas zakresie.

ŻRÓDŁO: http://prawo.hoga.pl/firma_poradnik/outsorcing.asp

KOMENTARZ  do problemu: _ 96% małych firm upada w ciągu pierwszych 10 lat działalności. Korzystanie z usług outsourcingu, daje firmie przede wszystkim możliwość sięgnięcia po łatwo dostępne, relatywnie niedrogie i charakteryzujące się bardzo wysoką jakością wartości zewnętrzne. W efekcie przynosi to:

  • Redukcję kosztów, ponieważ firma nie musi ponosić wydatków na tworzenie i utrzymywanie stanowisk pracy oraz związanych z tym nakładów na ubezpieczenia zdrowotne, emerytalne czy szkolenia.
  • Daje możliwość maksymalnej koncentracji na podstawowych celach i zadaniach firmy, a wysoka jakość usług, świadczonych przez wyspecjalizowane firmy outsourcingowe, pomaga zwiększyć wydajność całej struktury organizacyjnej firmy.
  • Daje gwarancję korzystania z usług doświadczonych i wysokokwalifikowanych profesjonalistów, których zatrudnienie na etat byłoby zbyt kosztowne.  
  • Umożliwia dostęp do najnowszych osiągnięć z dziedziny zarządzania i organizacji, a także wyspecjalizowanej, nowoczesnej technologii.

AUTOR: Izabela Mucha

Zarządzanie w administracji publicznej

20070312_1655_MF790607_v01_KWANT_ Zarządzanie w administracji publicznej
PROBLEM:_ Jak zarządzać administracja publiczną, aby sprawniej i skuteczniej realizowała swoje zadania?

SŁOWA KLUCZE: administracja publiczna_zarządzanie_skuteczność i efektywność administracji

ODBIORCA: Zespół Projektowy -Kadra Zarządzająca

CYTAT: „Niezadowolenie z funkcjonowania administracji publicznej jest obecnie dość powszechne wśród przedsiębiorców. Niniejszy tekst nie będzie jednak poświęcony mnożeniu skarg na działanie polskiej administracji. Czytelnik nie otrzyma też odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób ją cudownie uzdrowić. Esej będzie dotyczył odpowiedzialności sektora prywatnego za funkcjonowanie administracji publicznej.
Zanim jednak przyjdzie mi rozwinąć tezę o takiej odpowiedzialności, a w zasadzie współodpowiedzialności sektora prywatnego za działanie administracji publicznej, sięgnę do koncepcji, która zakłada znaczący udział tegoż sektora w realizacji zadań publicznych. New Public Management (NPM), bo tej koncepcji będą dotyczyć dalsze uwagi, przedstawia się przeważnie, wyliczając wiele środków, które powinny zostać zaaplikowane bądź, które stosuje się dla sprawnego działania administracji publicznej1. Środki te, przedstawiane zresztą w zróżnicowanych katalogach, łączy ogólne przesłanie: konieczność wprowadzenia logiki rynkowej do funkcjonowania administracji publicznej oraz najlepszych wzorców zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym. NPM zakłada wprowadzenie elementów konkurencji w świadczeniu dóbr i usług publicznych, kontraktowaniu usług u podmiotów prywatnych (outsourcing, partnerstwo publiczno-prywatne). Modelu NPM – jak się wydaje – nie można absolutyzować, co potwierdza jego rozbudowana i (przynajmniej w części) rozsądna krytyka. Niewątpliwie jednak o wdrażaniu elementów NPM można, a nawet trzeba rozmawiać. Przekonuje o tym choćby konieczność zmierzenia się współczesnej administracji z wyzwaniami globalizacji oraz coraz szersze wykorzystywanie IT w sektorze publicznym.
Analizując koncepcję NPM, należy poczynić istotne zastrzeżenie. Jakkolwiek New Public Management akcentuje element nowości w podejściu do zarządzania w administracji publicznej, koncepcja ta wpisuje się w nurt myślenia o administracji zapoczątkowany jeszcze w pierwszej połowie XX wieku przez Henry’ego Fayola, którego istotną cechą jest uznanie możliwości i racjonalności przenoszenia wzorców zarządzania przedsiębiorstwem na grunt aparatu państwowego.

1 Np. J. Supernat, "Administracja publiczna w świetle koncepcji New Public Management", w: E. Ura (red.), "Jednostka, państwo, administracja – nowy wymiar", Rzeszów 2004, s. 471 i n.; A. Zalewski (red.), "Nowe zarządzanie publiczne w samorządzie terytorialnym", SGH 2005.

ŹRÓDŁO: Swora Mariusz, Nowe zarządzanie, czyli pomiędzy sektorem publicznym i prywatnym, 30.05.2006, dostępny w internecie: http://www.cxo.pl/artykuly/51855_1.html [dostęp: 12.03.2007]

KOMENTARZ do problemu: W obecnej erze informatyzacji zarządzanie ma strukturę, w której zasadnicze zadania państwa realizuje administracja publiczna a większość środków publicznych wydaje się na szczeblu lokalnym. Już samo pojęcie: administracja, jako organizacja niekomercyjna niesie negatywne skojarzenie o nieefektywności prowadzonych działań, co oczywiście tylko czasem jest prawdą. W obliczu wielkiej szansy pozyskiwania środków UE na realizację zadań publicznych, dużą role odgrywa koncepcja New Public Management, podkreślając orientację sfery publicznej na działania przedsiębiorcze, menedżerskie oraz ekonomiczne, eliminując akcent oddziaływań administracyjnych. Zmiany strukturalne zorientowane są na kształt zdolności reagowania na zmiany otoczenia, eksponując sprawną i skuteczną realizację programów i projektów oraz wynikające z tego efektywne wydatkowanie środków publicznych. Niezbędne jest tu adaptacja nowoczesnych technik zarządzania, wykorzystując doświadczenia firm prywatnych związane z funkcjonowaniem na rynku (np. benchmarking) oraz wykorzystywanie dobrych praktyk, czyli stosowanie takich rozwiązań, które przyniosły już pozytywne i wymierne efekty w innych organizacjach. Oprócz tego administracja powinna gwarantować, że pewne dobra są oferowane, ale niekoniecznie sama musi je oferować, dlatego najlepszym rozwiązaniem będzie outsourcing. Konieczne jest zastosowanie technik informatycznych, usprawniających proces zarządzania w poszczególnych obszarach.

AUTOR: Magdalena Florczykiewicz 

DATA: 2007-03-12

Możliwości uzyskania refundacji wynagrodzeń i składek ZUS

070315_1800_GP590921_v01 Możliwości uzyskania refundacji wynagrodzeń i składek ZUS

PROBLEM:_ Możliwości uzyskania refundacji wynagrodzeń i składek ZUS oraz dofinansowania kosztów kształcenia pracowników młodocianych.

SŁOWA KLUCZE: refundacja, dofinansowanie, koszty szkolenia, pracownicy młodociani,

ODBIORCA: Specjalista ds. Szkolenia, pracownicy pionu finansowego

CYTAT: „ Pracodawcy zatrudniający młodocianych mogą ubiegać się o refundowanie ze środków Funduszu Pracy wypłaconych im wynagrodzeń i składek na ubezpieczenia społeczne od tych wynagrodzeń zgodnie z art. 12 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. nr 99, poz. 1001 z późn. zm.). Szczegółowe warunki i tryb refundowania pracodawcom wypłaconych młodocianym wynagrodzeń i składek określa rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 31 sierpnia 2004 r. (Dz. U. nr 190, poz. 1951). Powołane rozporządzenie określa także wymiar dopuszczalnej refundacji w granicach określonych w przepisach rozporządzenia nr 68/2001 Komisji Europejskiej z dnia 12 stycznia 2001 r. w sprawie stosowania art. 87 i 88 TWE do pomocy publicznej udzielanej na szkolenia (Dz. Urz. WE L 10 z 13.01.2001 r., s. 20). Omawiana pomoc zalicza się do pomocy na szkolenia ogólne w rozumieniu "rozporządzenia wspólnotowego".

Pracodawca może wystąpić z wnioskiem o zawarcie umowy o refundację, jeżeli spełnia łącznie następujące warunki:

·       zatrudnia młodocianych (na podstawie umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego) w zawodach określonych w wykazie zawodów ogłoszonym przez samorząd województwa w wojewódzkim dzienniku urzędowym;

·       osoba prowadząca zakład pracy w jego imieniu lub osoba u niego zatrudniona albo sam pracodawca spełniają warunki do prowadzenia przygotowania zawodowego w zakresie wymagań zawodowych i pedagogicznych określonych w przepisach regulujących odbywanie przygotowania zawodowego wydanych na podstawie Kodeksu pracy;

·       w okresie roku poprzedzającego dzień złożenia wniosku nie został skazany prawomocnym wyrokiem sądu za naruszenie przepisów ustawy o promocji zatrudnienia.

 Wniosek o zawarcie umowy o refundację wynagrodzeń i składek ZUS młodocianych, którzy dokształcają się w szkole zawodowej, powinien zostać złożony do centrum edukacji i pracy młodzieży właściwego ze względu na miejsce odbywania przygotowania zawodowego w terminie do 30 września każdego roku.

Inne terminy (ogłaszane przez centrum edukacji) obowiązują w przypadku, gdy młodociani nie kształcą się w formach szkolnych. Pracodawca może złożyć wniosek samodzielnie albo za pośrednictwem organizacji zrzeszającej pracodawców.

Do wniosku w sprawie umowy o refundację centrum edukacji sporządza opinię w sprawie spełniania przez pracodawcę warunków wymaganych do przeprowadzenia przygotowania zawodowego i przekazuje do OHP.

W przypadku uwzględnienia wniosku OHP zawiera z pracodawcą umowę o refundację wynagrodzeń wypłacanych młodocianym pracownikom i składek na ubezpieczenia społeczne od refundowanych wynagrodzeń.

Następnie, chcąc otrzymać zwrot kosztów, pracodawca składa wniosek do centrum edukacji o dokonanie refundacji na warunkach i w terminach określonych w umowie.

Do wniosku o dokonanie refundacji należy dołączyć kopie dokumentów potwierdzających wypłatę wynagrodzeń i opłacenie składek na ubezpieczenia społeczne od tych wynagrodzeń oraz informacje o kosztach kwalifikujących się do objęcia pomocą na szkolenia.

OHP przekazuje środki Funduszu Pracy z tytułu refundacji na wskazany przez pracodawcę rachunek bankowy, w terminach określonych w umowie. Jeśli młodociany powtarza rok nauki refundacja nie przysługuje.

Wzory wniosków kierowanych do centrum edukacji oraz umowy o refundację są dostępne na naszej stronie internetowej: www.gofin.pl.

W oparciu o przepisy ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. nr 256, poz. 2572 z późn. zm.), pracodawcy mogą ponadto ubiegać się o dofinansowanie kosztów kształcenia.

Pracodawcom, którzy zawarli z młodocianymi pracownikami umowę o pracę w celu przygotowania zawodowego, przysługuje dofinansowanie kosztów kształcenia, jeżeli:

·       pracodawca lub osoba prowadząca zakład w jego imieniu albo osoba przez niego zatrudniona posiada wymagane do prowadzenia tego przygotowania kwalifikacje;

·       młodociany ukończył naukę zawodu lub przyuczenie do wykonywania określonej pracy i zdał egzamin.

Wysokość kwoty dofinansowania kosztów kształcenia jednego młodocianego pracownika zależy od okresu kształcenia wynikającego z umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego. W art. 70b ust.  2 ww. ustawy określono, że kwoty dofinansowania wynoszą:

1) w przypadku nauki zawodu:

·       4.587 zł – przy okresie kształcenia wynoszącym 24 miesiące,

·       7.645 zł – przy okresie kształcenia wynoszącym 36 miesięcy,

2) w przypadku przyuczenia do wykonywania określonej pracy – 240 zł za każdy pełny miesiąc kształcenia.

Dofinansowanie przyznaje wójt (burmistrz, prezydent miasta) właściwy ze względu na miejsce zamieszkania młodocianego pracownika na wniosek pracodawcy złożony w terminie 3 miesięcy od ukończenia przez młodocianego pracownika nauki zawodu lub przyuczenia do wykonywania określonej pracy. Do wniosku należy dołączyć kopie:

·       dokumentów potwierdzających spełnienie warunku dotyczącego kwalifikacji wymaganych do prowadzenia przygotowania zawodowego młodocianych,

·       umowy o pracę z młodocianym pracownikiem w celu przygotowania zawodowego,

·       dyplomu, świadectwa lub zaświadczenia potwierdzającego ukończenie nauki zawodu lub przyuczenia do wykonywania określonej pracy i zdania egzaminu przez młodocianego.

Dofinansowanie z budżetu państwa lub jednostki samorządu terytorialnego na kształcenie młodocianych nie podlega opodatkowaniu. Podatek należy zapłacić od wynagrodzeń i składek zrefundowanych z Funduszu Pracy.

Takich wyjaśnień udzieliło Ministerstwo Finansów w piśmie z dnia 22 lutego 2006 r. będącym odpowiedzią na pytanie Związku Rzemiosła Polskiego. Dofinansowanie z budżetu państwa odbywa się w ramach dotacji celowej na zadania własne. Tym samym stanowi dotację w rozumieniu przepisów o finansach publicznych.

Stosownie do art. 21 ust.  1 pkt 47b ustawy o pdof (w brzmieniu obowiązującym do 31 grudnia 2003 r.) dotacje otrzymane z budżetu państwa lub budżetów jednostek samorządu terytorialnego są wolne od podatku dochodowego. Jednocześnie wydatki sfinansowane z tego tytułu nie mogą być uznane za koszty uzyskania przychodów. Zwolnienia przedmiotowe dla dochodów z tytułu dotacji na pokrycie kosztów kształcenia obowiązują do 31 grudnia 2006 r.

Inaczej przedstawia się kwestia opodatkowania podatkiem dochodowym od osób fizycznych, kosztów wynagrodzeń wypłacanych młodocianym pracownikom oraz składek na ubezpieczenie społeczne od tych wynagrodzeń refundowanych z Funduszu Pracy. Otrzymane z tego funduszu środki na pokrycie ww. kosztów podlegają opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osób fizycznych. Mając na uwadze fakt, że źródłem finansowania jest Fundusz Pracy, w sprawie nie znajdzie zastosowania zwolnienie przedmiotowe dla dotacji w rozumieniu przepisów o finansach publicznych.

Wydatki związane z wynagrodzeniami wypłacanymi młodocianym pracownikom oraz składkami na ubezpieczenia społeczne od tych wynagrodzeń w części finansowanej przez płatnika stanowią koszty uzyskania przychodów prowadzonej działalności gospodarczej. Wynagrodzenia pracowników mogą zostać uwzględnione w kosztach uzyskania przychodów dopiero w momencie ich wypłacenia bądź postawienia do dyspozycji, a składki finansowane przez pracodawcę – w momencie ich zapłaty do ZUS.

Pełna treść pisma Departamentu Podatków Bezpośrednich Ministerstwa Finansów jest dostępna na stronach internetowych Związku Rzemiosła Polskiego: www.zrp.pl.„

ŹRÓDŁO : http://www.gofin.pl

KOMENTARZ do problemu: Po zmianie przepisów dotyczących refundacji wynagrodzeń i dofinansowania kosztów szkolenia, należy przedsięwziąć starań i wysiłków aby spełnić warunki otrzymania pomocy publicznej: tj. dążyć do podpisania umowy z OHP (warunkiem jest także zawód w którym odbywa się szkolenie), zatrudnić osoby szkolące spełniające odpowiednie kwalifikacje umożliwiające staranie się o refundację i dofinansowanie. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy związane z podatkiem dochodowym od osób prawnych i podatkiem dochodowym od osób fizycznych.

AUTOR:Grzegorz Pawlak gp1959@o2.pl

 

 

 

 

 

 

Zagrożenia dla rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce

2007-03-13 7:40_EC751020_v01_KWANT_społeczeństwo informacyjne_ Polska

TEMAT:_ „Ku społeczeństwu informacyjnemu”
PROBLEM:_ Zagrożenia dla rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce.
SŁOWA KLUCZE:_ społeczeństwo informacyjne_społeczeństwo polskie
ODBIORCA:_Zespół projektowy SI

CYTAT:

„Obecna sytuacja wywołuje poważne obawy o to, w jaki sposób tworzyć się będzie polskie społeczeństwo informacyjne. W porównaniu z najwyżej rozwiniętymi krajami dostępność komputerów i Internetu w Polsce są niewielkie. Realnym zagrożeniem jest wykluczenie znacznej części społeczeństwa z szans, jakie niosą ze sobą nowe technologie. Może to oznaczać niemożliwość pełnego uczestnictwa w życiu społecznym i coraz większe trudności w radzeniu sobie z życiem codziennym.

Kompetencje w posługiwaniu się technologią są drugim, po kwestii dostępu, rodzajem barier sprzyjających wykluczeniu.

Na szczególną uwagę zasługują zagrożenia wykluczeniem związane z miejscem zamieszkania. Na wsi i w małych miejscowościach dostępność komputerów i Internetu jest bardzo mała, gorsze są tam możliwości łączenia się z siecią i dużo mniejszy czas poświęcany na korzystanie. Użytkownicy mają mniejsze doświadczenie i mniejsze umiejętności korzystania. „

ŹRÓDŁO:

http://www.piit.org.pl/piit/index.jsp?place=Lead07&news_cat_id=227&news_id=839&layout=2&page=text&lang=pl [2007-03-11 17:10]

 

KOMENTARZ do problemu:

Po wstąpieniu Polski do struktur Unii Europejskiej nader ważnym problemem stało się dostosowanie naszego społeczeństwa do struktur unijnych, również w zakresie dostępności i wykorzystania nowoczesnych technologii. Jeżeli elity rządzące nie sprostają temu wyzwaniu może się okazać, że nasz kraj pozostanie daleko w tyle za bardziej rozwiniętymi państwami, a w efekcie przestanie się liczyć na arenie międzynarodowej.

Jak temu zaradzić:

– odpowiednie regulacje prawne sprzyjające wprowadzaniu nowoczesnych technologii

– zapisy w dokumentach programowych, strategiach rozwoju kraju i poszczególnych regionów, które sytuowałyby  rozwój społeczeństwa informacyjnego w gronie nadrzędnych priorytetów do realizacji na najbliższe lata i pozwoliły na wykorzystanie funduszy unijnych na ten cel

– tworzenie i rozwijanie infrastruktury teleinformacyjnej przez samorządy równocześnie z całą infrastrukturą techniczną terenu (np. sieci światłowodowe)

– obniżenie kosztów eksploatacji Internetu

– edukacja:

  • szkolenia i kursy z obsługi nowoczesnych technologii dla osób dorosłych
  • akcje informacyjno-promocyjne wskazujące na zalety wykorzystania Internetu itp. w firmach, instytucjach, edukacji a nawet dla rozwoju osobistego jednostki
  • zapewnienie dostępu do Internetu od najmłodszych lat nauki szkolnej i przedszkolnej
  • priorytetowe traktowanie (rozumiane również jako wsparcie finansowe ze środków publicznych) rozwoju nowoczesnych technologii w regionach najbardziej pod tym względem zapóźnionych (wsiach i małych miasteczkach).

AUTOR: Elżbieta Czyromiszkin

Zastosowanie metodyki PRINCE2_do projektów w organizacji pozarządowej

2007-03-14_1945_AŻ590106_v03_ Zastosowanie_ metodyki_PRINCE2_ w_organizacji_pozarządowej

SŁOWA KLUCZE:_projekt_program_zarządzanie projektami _metodyka_PRINCE2_narzędzia wspomagające zarządzanie projektami_

TEMAT: _Zastosowanie metodyki PRINCE2_do projektów w organizacji pozarządowej_

PROBLEM:_ Obszerność metodyki PRINCE2 powoduje wiele barier w zastosowaniu jej do projektów w organizacjach pozarządowych typu „non profit”_

ODBIORCA: Zespół projektowy_ NGO (non govement organisation)

CYTAT: „ Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu. Zgodnie z definicją projektem jest wdrożenie nowego systemu informatycznego, wprowadzenie nowej procedury organizacyjnej lub nowego programu przeciwdziałania bezrobociu. Do realizacji projektów stosuje się zarządzanie projektami. Analiza przyczyn niepowodzeń projektów oraz sposobów zarządzania projektami, które zakończyły się sukcesem, doprowadziły do powstania metodyk zarządzania projektami. Ktoś może mieć wątpliwości, czy ma sens tworzenie metodyki do zarządzania czymś, co z definicji jest niepowtarzalne? Przeprowadzone analizy wykazały, że mimo różniących się celów projektów oraz dziedzin i warunków, w jakich są realizowane, mają one wszystkie wiele wspólnego. Do najbardziej znanych i popularnych w Polsce metodyk należą:

·          amerykańska PMBOK®Guide,

·          angielska PRINCE2

·          szwajcarska ICB (IPMA Competence Baseline).

… metodyka PRINCE (Projects in Controlled Environments) stała  się standardem Rządu Wielkiej Brytanii dla zarządzania projektami IT. PRINCE2 – ostatnia wersja metodyki – dostarcza metody dla zarządzania wszystkimi typami projektów. Ogromna siła metodyki PRINCE2 wynika z podejścia procesowego do przygotowania, wykonania i zamknięcia projektu…Warto też zwrócić uwagę na jedno szczególne wymaganie. Metodyka PRINCE2™ wymaga, aby przed zamknięciem każdego projektu jego realizatorzy opisali popełnione błędy oraz sposoby rozwiązania występujących problemów. Nikt nie jest nieomylny, ale prawdziwym błędem jest powtarzanie błędów popełnionych wcześniej. Metodyka zarządzania projektami gwarantuje, że żadna nauczka z przeszłości nie pójdzie w zapomnienie. PRINCE2 stanowi kompleksowe rozwiązanie, które łatwo daje się dopasować do szczególnych potrzeb organizacji w zakresie dowolnych projektówWdrożenie metodyki zarządzania projektami PRINCE2™ można uprościć, wykorzystując jej polską implementację PRINCE2™-SPOCE-CRM. wzory organizacji projektów, opisy procesów zarządczych oraz występujących w nich podprocesów, wzory dokumentów wraz z określonymi w nich minimami informacyjnymi mogą być w krótkim czasie wdrożone w dowolnej organizacji

ŹRÓDŁO: [www.4pm.pl/artykuly/… PRINCE2],2007-03-14 19.25

KOMENTARZ do problemu: Metodyczne zarządzanie projektami to sposób zabezpieczenia ich przed niepowodzeniem. Często obszerność metodyki PRINCE2 powoduje wiele barier-mentalnych, finansowych, organizacyjnych, itp. w zastosowaniu jej do projektów w organizacjach pozarządowych.

Metodyka ta opiera się na podejściu procesowym w przygotowaniu, wykonaniu i zamknięciu projektu, w celu kontrolowania postępu w pracy stworzyła strukturę elementów sterowania (zarządzania) zorientowanych na produkty, wspomaganą przez raporty. Produkty mogą być specjalistyczne, np. kurs komputerowy dla długotrwale bezrobotnych, lub merytoryczne – są to nowe dokumenty powstające w projekcie.

Do zarządzania projektami w OP można wykorzystać wybrane elementy tej metodyki, np. audyt przedprojektowy, uwzględnianie ryzyka w projekcie, plan zarządzania jakością, plan kontroli zmian w projekcie, zarządzanie zmianą, a także nadawanie powstającym dokumentom symboliki, co przyczyni się do uporządkowania działań w projekcie.  Skuteczna może się okazać kompilacja wybranych elementów PRINCE2 oraz dotychczasowych „dobrych praktyk” wypracowanych przez organizację. W każdym przypadku Project Managera powinny cechować specyficzne kwalifikacje, takie jak: wiedza merytoryczna, przywództwo, a nade wszystko zdrowy rozsądek; natomiast pracę ( PM oraz zespołu projektowego) wspierać narzędzia do zarządzania projektami, np. MS Projekt czy Product Based Planner oraz Mind Mapper. Narzędzia te można zakupić na preferencyjnych zasadach za pośrednictwem portalu www.ngo.pl i www.brandt.pl .Ważne staje się dbanie o jak najlepsze relacje ze wszystkimi Interesariuszami projektu: Głównym Sponsorem (EFS), Urzędami ( gminy, miejskim, WUP,PUP, US) ZUS, MOPS, przedstawicielami beneficjentów ostatecznych a także z mediami w celu promocji projektu.

AUTOR: Anna Żelazna              zelazna.anna.marta@gmail.com

Sposób na zablokowanie kontrnakrętki

070312_0940_MW770609_v01 sposób na zablokowanie kontrnakrętki

PROBLEM:Na Polskim rynku rowerowym brakuje ogólnie części do rowerów torowych tzw. Ostre koło z ang. fixed gear  to rower bez wolnobiegu. Kiedy jedziesz to musisz pedałować. System ten, często jest spotykany w rowerach dziecięcych oraz zawsze w rowerach używanych na torze. Zalety Ostrego Koła to zredukowanie liczby części do minimum, a tym samym rower staje się mniej awaryjny, bezobsługowy, lżejszy, nie kusi złodzieja.
OstreKoło uczy nawyku ciągłego kręcenia – niezbędnej rzeczy w kolarstwie, oraz uruchamia inne partie mięśni – np. żeby podjechać pod górkę, trzeba raczej stanąć na pedałach.
. Rowery te są dość specyficznie zbudowane. Problem ten dotknął nie tylko mnie , ale wielu rowerzystów z całego kraju. Rowery te mają zablokowaną koronkę na tylniej piaście. Koronkę którą trzeba zablokować można kupić bez problemu w sklepach z częściami rowerowymi lub korzystając z pomocy portali aukcyjnych za granica (dość drogi sposób) jednak oprócz zakupu koronki trzeba ją zablokować kontrnakretką z ang. lockring. Problem to brak kontrnakrętek w sklepach, hurtowniach.

SŁOWA KLUCZE: Kolarstwo torowe, Ostre koło, kontrnakrętka , lockring   

ODBIORCA: Rowerzyści, Inżynier -Konstruktor, Mechanicy 

CYTAT „Kupując piastę torową, warto zadbać aby kontrnakrętka ("lockring") była w komplecie. W przeciwnym wypadku czeka nas dorabianie jej u ślusarza. Należy pamiętać, że są przynajmniej 3 standardy kontrnakrętek, które różnią się tylko i wyłącznie skokiem gwintu, podczas gdy ich średnica jest ta sama.
Oprócz piast torowych, można użyć zwykłych piast pod wolnobieg (BMX’owych, "zwykłej" pod nakręcany wielotryb). Koronkę można wtedy zablokować inną koronką lub nakrętką od suportu, która ma taki sam wymiar. Sposób ten uchodzi za mniej pewny – grozi odkręceniem w momencie ostrego hamowania. Dlatego przed nakręceniem trybu i nakrętki blokującej, warto ją posmarować jakimś klejem do blokowania gwintów: Locktite lub jego odpowiednikami (do nabycia w sklepach metalowych, s częściami samochodowymi itd. cena od 15 do 30zł). W chwili obecnej jeżdżę na tak spreparowanej piaście i jak na razie nic mi się nie odkręca (nie używam hamulców, a często robię ślizgi).
Niektóre piasty mają gwint pod tryb z dwóch stron ("flip-flop hub"). Pozwala to założyć tryby z dwóch stron: wolnobieg z jednej i ostre koło z drugiej lub ostre koło z dwóch stron. Należy pamiętać, żeby różnica zębów po obu stronach nie była większa niż 1 ząbek, gdyż w przeciwnym razie nie da się dobrze naciągnąć łańcucha z obu stron.

ŹRÓDŁO : Ostre koło a sprawa polska.

KOMENTARZ: Blokowanie koronki przez inną koronkę przy pomocy kleju, farby lakierniczej jest bardzo niebezpieczne w szczególności gdy poruszamy się w ruchu miejskim. Zerwanie związanej klejem kontrnakrętki może zakończyć się wypadkiem drogowym !! Rowery torowe zasadniczo nie służą do poruszania się w ruchu miejskim, wyjątkiem są rowery kurierskie które muszą być szybkie i bezobsługowe, często posiadają dodatkowy hamulec przedni który chroni przed wypadkiem (po odkręceniu koronki która służy nam za kontrnakrętkę i jest w rowerach torowych jedynym hamulcem).Moje rozwiązanie na zablokowanie koronki kontrnakrętką jest następujące – kupujemy koronkę 20 – sto zębową z wytoczonymi otworami między gwintem nakręcanym na piastę a górną częścią z zębami – koszt ok. 5zł potem kupujemy drugą koronkę o wiele mniejszą np. 16 –sto zębową  która ma nam służyć za lockring , przy użyciu tokarki lub ekstremalnie szlifierki kontowej pozbywamy zębów koronkę i nacinamy tak by można było ją nakręcić na piast, można również nawiercić otwory tak by można było skręcić koronkę z naszym lockringiem przy pomocy śrubi nakrętek. tak zablokowana koronka daję nam pewność że się nie odkręci.   

AUTOR Marcin Wojciechowski

© 2007 wojciechwax

Jakie są możliwości dofinansowania projektów?

2007-02-28 19:40_JM800524_v01_fundusze UE dla B+R_zasoby ludzkie_kwant 

SŁOWA KLUCZE: fundusze UE, badania i rozwój, szkolnictwo wyższe, zasoby ludzkie

TEMAT: Jakie są możliwości dofinansowania projektów?    

PROBLEM: pozyskiwanie środków Unii Europejskiej przez szkoły wyższe

ODBIORCA: Jan Iksiński

 

CYTAT:

„Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i nauka koncentruje się na podwyższaniu jakości funkcjonowania instytucji szkolnictwa wyższego, zarówno poprzez stworzenie korzystnych warunków systemowo – organizacyjnych dla efektywnego zarządzania szkolnictwem wyższym, jak też poprzez wywołanie impulsów rozwojowych wpływających  na dostępność i rozwój tych kierunków kształcenia, których znaczenie dla gospodarki opartej na wiedzy jest największe. Wsparciem w ramach Priorytetu objęte zostanie również stymulowanie podaży absolwentów kierunków ścisłych poprzez zamawianie kształcenia na kierunkach matematyczno-przyrodniczych
i technicznych.

I. Rozwój potencjału dydaktycznego uczelni  – budowa potencjału rozwojowego uczelni poprzez umożliwienie im rozszerzenia i wzbogacenia oferty edukacyjnej

projekty konkursowe:

Programy rozwoju uczelni obejmujące m.in.:

– przygotowywanie, otwieranie i realizację nowych kierunków studiów,

dostosowywanie programów na istniejących kierunkach studiów do potrzeb rynku pracy,

– rozszerzanie oferty edukacyjnej uczelni o programy, kursy, zajęcia fakultatywne skierowane do studentów
i słuchaczy oraz do osób zewn
ętrznych (zwiększenie roli szkolnictwa wyższego w kształceniu ustawicznym),

– opracowywanie programów i materiałów dydaktycznych oraz wdrożenie programów kształcenia w formie
e-learningu (studia wy
ższe, podyplomowe, kursy),

– lepsze przygotowanie absolwentów do wejścia na rynek pracy m. in. poprzez wzmocnienie roli akademickich biur karier współpracę uczelni z pracodawcami w zakresie wzmocnienia praktycznych elementów nauczania (staże
i praktyki studenckie) oraz zwi
ększenia zaangażowania pracodawców w realizację programów rozwojowych,

– podnoszenie kompetencji kadry akademickiej realizującej proces dydaktyczny w celu podwyższania jakości nauczania,

– programy współpracy międzynarodowej w zakresie realizacji procesu dydaktycznego (np. wymiana studentów, wymiana kadr, kształcenie w językach obcych itp.),

– organizowanie staży i szkoleń przydatnych dla prowadzenia pracy naukowo-badawczej i dydaktycznej
w wiod
ących zagranicznych i krajowych ośrodkach akademickich i naukowo – badawczych,

– organizowanie i wdrożenie przez uczelnie pomocy stypendialnej (o charakterze socjalnym i/lub motywacyjnym) dla studentów.

W ramach projektu można, na określonych zasadach, sfinansować dodatkowo: wyposażenie uczelni
w specjalistyczne pracownie/laboratoria niezb
ędne do realizacji procesu nauczania objętego programem rozwojowym; dostosowywanie budynków i pomieszczeń uczelni do zadań wynikających z realizacji programu rozwojowego; zakup sprzętu i oprogramowania komputerowego niezbędnego do uruchomienia i prowadzenia nauczania w formie e-learningu

II. Zwiększenie liczby absolwentów kierunków o znaczeniu kluczowym dla gospodarki opartej na wiedzy – wykorzystanie potencjału szkolnictwa wyższego na rzecz konkurencyjności i innowacyjności gospodarki poprzez zapewnienie wysokiej liczby absolwentów kierunków o kluczowym znaczeniu dla gospodarki opartej na wiedzy.

projekty systemowe = realizacja przez uczelnie wyższe programów rozwojowych na zlecenie ministra właściwego ds. szkolnictwa wyższego

III. Wzmacnianie kompetencji kadr systemu B+RZwiększenie kompetencji zasobów kadrowych systemu B+R (badania i rozwój) oraz wzmocnienie roli nauki w procesie kształcenia.

 projekty konkursowe

– projekty w zakresie kształtowania umiejętności pracowników systemu B+R w zakresie zarządzania badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi oraz komercjalizacji wyników (kursy, szkolenia),

– projekty dotyczące podnoszenia świadomości pracowników systemu B+R oraz przedsiębiorców w zakresie wagi badań naukowych i prac rozwojowych dla gospodarki,

– przedsięwzięcia upowszechniające osiągnięcia naukowe w procesie kształcenia

 

ŹRÓDŁO: Szczegółowy opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013

www.

 

KOMENTARZ do problemu:

Na podstawie powyższych opisów można opracować kilka projektów, skierowanych na rozwój zasobów ludzkich, zarówno na rozwój i podnoszenie kompetencji studentów, kadry dydaktycznej, jak również przedsiębiorców.
a) Po pierwsze można opracować projekt, w ramach którego zostaną wprowadzone zajęcia fakultatywne
dla studentów, które pomogą im na przykład uzupełnić wiedzę z zakresu matematyki, fizyki, co wpłynie na lepsze przygotowanie zarówno do egzaminów, jak i do pracy zawodowej. Podstawą do opracowania projektu będzie badanie ankietowa przeprowadzone wśród studentów, kadry dydaktycznej, przedsiębiorców, analiza trendów edukacyjnych.

b) Po drugie można opracować projekt skierowany do przedsiębiorców i promujący kształcenie ustawiczne (naukę przez całe życie). Podstawą opracowania projektu będzie badanie ankietowe sondujące zainteresowanie przedsiębiorców zakres i formą kształcenia pracowników.

c) Po trzecie można opracować projekt skierowany zarówno do studentów, jak i przedsiębiorców, tak aby uczelnia stała się miejscem spotkań teorii i praktyki.

d) Po czwarte można opracować projekt skierowany do kadry dydaktycznej, aby podnieść jej kwalifikacje dydaktyczne.

W ramach powyższych projektów można rozważyć dokonanie zakupów inwestycyjnych.

AUTOR: Joanna Makuch

 

 

 

Wejście na rynek przez franchising

2007-03-14 23:35_MO820221_v01 _Franchising

SŁOWA KLUCZE: _ rynek, firma, marka, franchising

TEMAT: _Franchising    

PROBLEM: _ Wejście na rynek przez franchising

ODBIORCA: _ ZP doradcy

 

 

CYTAT: Co w rzeczywistości gospodarczej oznacza franchising (z ang. franchise – przywilej)? Franchising oznacza długoterminowe pozwolenie (licencję, zgodę, franchise) udzielone umownie przez franchisingodawcę, a polegające na możliwości używania handlowych nazw, znaków towarowych i biznesowych systemów franchisingodawcy do dystrybucji produktów lub usług dokonywanych na własny rachunek przez franchisingobiorcę. Franchaising handlowy lub dystrybucyjny jest kontraktem sprzedaży produktów i usług, o określonym terminie ważności, na sprecyzowanym terenie.

W trakcie trwania umowy franchisingowej, franchisingobiorca jest pod stałą kontrolą franchisingodawcy oraz wykonuje umowę zgodnie z zaleceniami i wskazówkami franchisingodawcy. Oczywiście za ten przywilej trzeba zapłacić. Zwykle jest to początkowa opłata za otrzymanie licencji oraz w trakcie trwania umowy "honoraria" (ang. royalities) lub "opłata za usługi" (ang. fee for services). Umowy tego rodzaju wydają się lukratywnym interesem, który polega na mariażu sprawdzonego systemu biznesowego z kapitałem franchisingobiorcy oraz jego zaangażowaniem.

Dzięki zastosowaniu sprawdzonych przez licencjodawcę procedur licencjobiorca ogranicza do minimum ryzyko swojej działalności gospodarczej. Podczas gdy przeciętnie 90% nowych firm bankrutuje w ciągu pierwszych 2 lat działalności – tylko 5% franchisobiorców kończy swoje interesy. Franchisodawca przekazuje licencjobiorcy w toku intensywnego szkolenia całą wiedzę o produkcie i sposobie jego sprzedaży tworząc wierną kopię swojego własnego przedsiębiorstwa, które już odniosło sukces. 

ŹRÓDŁO : http://www.exporter.pl/zarzadzanie/1eksport_koop.html#fra

 

 

 

KOMENTARZ do problemu:_ W dzisiejszych czasach wejście na rynek, rozpoczęcie własnej działalności jest dość trudne. Dzieje się tak ze względu na olbrzymią konkurencję praktycznie w każdej branży. Niekiedy odkrywa się „coś” innowacyjnego co mogłoby przynieść zyski. Jednak wejście z „nowym” produktem jest ryzykowne. Dobrym rozwiązaniem dla chcących zainwestować i rozpocząć działalność „na własną rękę” jest franchising. Dzięki uczestnictwu w sieci minimalizuje się wiele rodzajów kosztów, co jest bardzo istotne przy starcie. Umożliwia to rozwój działalności, rozprowadzenie produktów i upowszechnienie wizerunku marki w relatywnie szybki sposób, co przyśpiesza zwrot inwestycji.

 

AUTOR: Małgorzata Olszewska

 

 

 

Jak zarządzać by wygrać projekt

2007-03-14 23:29_ML800427_v01 _Misja projekt 

SŁOWA KLUCZE: _ przyszłość, wiedza, rozwój, zasoby ludzkie, zarządzanie, projekt,  sukces

TEMAT: _   Misja projektu przyszłością współczesnego rynku

PROBLEM: _ Jak zarządzać by „wygrać” projekt

ODBIORCA: _ ZP Zespół Projektowy, Dyrektorzy zarządzający firmą

 

 

 

CYTAT: „Ten, kto nie podejmie wyzwania i nie przystosuje swojej firmy do pracy projektowej, ma niewielkie szanse przetrwania na coraz bardziej konkurencyjnym, globalnym rynku (…)przejście na zarządzanie przez projekty jest wręcz koniecznością. Skąd tak zdecydowana diagnoza? Jest kilka tego przyczyn. Pierwsza to wciąż rosnące wymagania klientów, którzy oczekują zindywidualizowanych produktów i usług, dopasowanych do ich konkretnych potrzeb. Po drugie, nieustannie rosnące możliwości techniczne przedsiębiorstw i związana z tym mordercza walka konkurencyjna. No i wreszcie trzecia sprawa – przejście na projekty po prostu się opłaca. Oznacza bowiem zmniejszenie kosztów realizacji przedsięwzięć m. in. przez lepsze wykorzystanie zasobów oraz minimalizację ryzyka, przy jednoczesnym skróceniu czasu wykonania zadania i zapewnienie produktom najwyższej jakości. W zarządzaniu projektem zadanie do wykonania bierze się pod lupę. Rozpatruje się precyzyjnie: czas, finanse, jakość, ryzyko projektu, kolejność wykonywanych zadań, czy stopień osiągnięcia wymaganych parametrów technicznych. Taką wielowymiarową obserwację i kontrolę umożliwia zespół projektowy, czuwający nad powodzeniem misji, w skład którego wchodzą specjaliści różnych dziedzin.” 

ŹRÓDŁO : http://pmc.edu.pl/blog/2007/01/29/misja-projekt/#more-7

 

 

 

KOMENTARZ do problemu:_ Współczesne realia skłaniają dyrektorów zarządzających firmą na wyjście naprzeciw zmianom występującym na współczesnym  rynku, tzn. przestawienie firmy  na zarządzanie projektem.  Jest to kierunek coraz bardziej „modny”, co uwidacznia się w mnogości ofert szkoleń, kursów, studiów z tego zakresu na rynku. Ale moda to jedno, a potrzeba stworzenia realnego i konkretnego  systemu zarządzania projektem to drugie.  Na sukces projektu  składa się wiele różnych czynników. Moim zdaniem najważniejszym z nich jest zespół projektowy, a zwłaszcza osoba kierownika projektu, który  oprócz wiedzy typowo merytorycznej, bardzo szeroko rozumianej, powinien również posiadać  wiele walorów komunikacyjnych, interpersonalnych niezbędnych do pracy  z ludźmi. Sukces projektu to sukces wszystkich którzy współtworzą i współrealizują projekt.  Myślę że doświadczenia w zarządzaniu projektami powoli, ale „stworzą” pewne „złote zasady” w skutecznym zarządzaniu projektami. 

 

AUTOR: Marta Litwińczuk

 

 

 

Mobbing w organizacji

20070312_1150_HB680222_v01_KWANT_ Mobbing w organizacji

PROBLEM:_ Jak struktura i kultura organizacji wpływa na rozówj mobbingu?

SŁOWA KLUCZE:  mobbing,_kultura organizacji_struktura organizacji

ODBIORCA:  ZP Kadra zarządzajaca, działy personalne

CYTAT: „MOBBING. NOWE POJĘCIE, CZY NOWE ZJAWISKO?

 „Trudno jednoznacznie powiedzieć, co w istocie jest powodem pojawiania się spirali mobbingu. Czy konieczne są określone warunki środowiska, czy ofiara wykazuje zachowania prowokujące do znęcania się nad nią, czy może specyficzna konfiguracja cech osobowości mobbera sprawia, że niezależnie od środowiska, sytuacji, w której będzie zawsze odnajdzie cel znęcania? Leymann w odpowiedzi na tak postawione pytanie wyróżnił pięć elementów mających wpływ na występowanie mobbingu. Elementy te stanowią jednak pewien system, co oznacza, że nie pozostają one względem siebie bez wpływu. Zatem zachodzą między nimi interakcje, które wyzwalają mechanizm negatywny. Nie należy więc szukać przyczyn w jednym czynniku lecz w zależności w jakiej pozostaje z innymi. Stanowią je: psychika i sytuacja mobbera, kultura i struktura organizacyjna, psychika i sytuacja ofiary, wydarzenie, które jest impulsem wywoławczym (konflikt) oraz czynniki zewnętrzne. Kultura i struktura organizacyjna to drugi z czynników mających wpływ na powstawanie mobbingu. Badania pokazały, że niezależnie od rodzaju, wielkości i dywersyfikacji organizacji mobbing może się pojawić. Nie mniej jednak okazuje się, że w sektorze non – profit, edukacji i opiece zdrowotnej występuje on częściej. Organizacje nie zorientowane czysto komercyjnie nierzadko prowadzone są przez niewykwalifikowanych i niekompetentnych menedżerów w zakresie zarządzania ludźmi. Nieustanne zabieganie o finanse dodatkowo prowadzi do patologicznych zachowań. Organizacje działające dla zysku, z odpowiednimi zasobami finansowymi mają również środki na kształcenie zarządców. Zwiększa się też nakłady finansowe na odpowiednie prowadzenie działów personalnych, których zadaniem jest niedopuszczanie do patologicznych sytuacji między pracownikami. Dodatkowo, zorientowanie na zysk, a więc na pracę, efekty i realizację celów organizacyjnych hamują zachowania mobbingowe, które jeśli się pojawią, natychmiast są neutralizowane jako obniżające efektywność. Ale oczywiście i w takich organizacjach mobbing ma miejsce. Istnieje zespół czynników organizacyjnych przyczyniających się do rozwoju mobbingu w zespołach pracowniczych. Są to m. in. złe zarządzanie (przesadna dyscyplina, nacisk na wzrost produktywności, ograniczanie wydatków na zasoby ludzkie, polityka zamkniętych drzwi, zbyt mocno zhierarchiwizowana struktura, słabe kanały komunikacji, brak koncepcji na konstruktywne rozwiązywanie konfliktów i rozpatrywania skarg, niewykwalifikowani menedżerowie, brak pracy grupowej, zbyt ekonomiczne myślenie strategiczne, zapominanie o tym, że zasoby ludzkie są największą wartością w organizacji), stresogenne miejsce pracy (przesadne nastawienie na produktywność, powodujące nienadążanie za wymaganiami; mobbing skierowany przeciw osobie, która upatrywana jest jako przyczyna stresu), monotonia (brak wyzwań, nuda; mobbing powstaje, żeby coś się działo), zaprzeczanie istnienia zjawiska (zarząd organizacji nie dostrzega problemu; mobbing się pojawia, bo jest na to przyzwolenie), działania nieetyczne organizacji (mobbing jako metoda "zamknięcia ust" osobom odkrywającym nieetyczne zabiegi, nie przyzwalającym na nie), zbyt płaska struktura organizacyjna (mobbing stosowany przez jednostki przesadnie ambitne w celu zdyskredytowania innych, żeby samemu wykazać się przed zarządzającymi) oraz zmiany organizacyjne (restrukturyzacje, fuzje itp.; mobbing ze strachu przed utratą pracy lub stanowiska):

 ŹRÓDLO: Ewa Ger, Mobbing. Nowe pojęcie czy nowe zjawisko?
http://www.lgrant.com/czytelnia.php?ad=55 [dostęp: 12.03.2007r.]

KOMENTARZ:

Na powstanie i rozwój mobbingu niewątpliwy wpływ ma  skostniały i zhierarchizowany sposób zarządzania. Także organizacyjny nieporządek i nieporadne, niekonsekwentne czy niekompetentne zarządzanie stanowią dobry grunt dla wystąpienia zjawiska mobbingu. Typowe negatywne cechy organizacji, to- nie obsadzone stanowiska, mało czasu dla wykonania pilnych zadań, skostniała hierarchia i niedorzeczne, bezsensowne polecenia wydawane podwładnym. To także obarczenie pracownika dużą odpowiedzialnością, przy równoczesnym ograniczeniu mu możliwości podejmowania decyzji. Zła atmosfera w miejscu pracy, brak koleżeńskich zachowań, możliwości uzyskania wsparcia od współpracowników dają pracownikowi poczucie zagrożenia, niepewności i zwiększają ryzyko zaistnienia mobbingu w grupie. Często winna jest polityka firmy-milcząca zgoda na zarządzanie przez mobbing. Aby zatem ograniczać zjawisko mobbingu należy opracować jasny i wyraźny podział kompetencji i zadań. Muszą pojawić się precyzyjne systemy ocen , wynagradzania i awansowania pracowników. Jasno określony i swobodny przepływ informacji (docenianie pracy zespołowej). Określone procedury rekrutacji i selekcji pracowników. Kierownictwo organizacji powinno doskonalić swoją wiedzę z zakresu zarządzania konfliktem i zmianą w organizacji. Organizacja powinna opracować program antymobbingowy uwzględniający specyfikę własnej organizacji. Zarządzający organizacjami muszą zatem zmierzyć się z problemem a nie udawać ze go nie ma, dotyczy to zwłaszcza organizacji sektora publicznego.

 

AUTOR: HALINA BOMBA

DATA: 12.03.2007r.

Wybranie formy gromadzenia oszczędności.

070310_0220_AM790116_v01 Którą formę gromadzenia oszczędności wybrać?

PROBLEM: Coraz więcej ludzi szuka szybkiego sposobu na pomnożenie swoich ciężko wypracowanych oszczędności – ale szybko nie zawsze znaczy bezpiecznie!

Problem: Wybranie formy gromadzenia oszczędności.

SŁOWA KLUCZE: lokata, fundusz, ryzyko, zysk,

ODBIORCA: ZP Wybierający formę gromadzenia oszczędności 

CYTAT: Fundusze inwestycyjne robią furorę, ale wciąż inwestuje w nie tylko nieco ponad dwa miliony ludzi. Dlatego coraz częściej są oferowane razem z wysoko oprocentowanymi lokatami bankowymi. Zainwestuj część pieniędzy w fundusz, a zyskasz 6 proc. rocznie na lokacie – wspólnie kuszą bankowcy i powiernicy.

Fundusze inwestycyjne dzięki trzyletniej hossie na warszawskiej giełdzie stały się jednym z najpopularniejszych miejsc gromadzenia i pomnażania oszczędności. Trzymamy w nich już 76 mld zł. Jeszcze niedawno – nim nadeszły giełdowe spadki – wydawało się, że jest spora szansa, by w tym roku "pękło" 100 mld zł. To góra pieniędzy, bo jeszcze dwa-trzy lata temu fundusze gromadziły kilkanaście miliardów złotych, a pięć-sześć lat temu nie interesował się nimi nawet pies z kulawą nogą.
Ale polskim funduszom daleko jeszcze do popularności ich zachodnich odpowiedników. Na rozwiniętych rynkach europejskich oraz w USA ciułacze przechowują w funduszach większość swoich oszczędności. U nas powiernicy zgromadzili znacznie mniej pieniędzy niż 220 mld zł, które wciąż leżą na lokatach bankowych.

Polskie fundusze już kilka lat temu zorientowały się, że aby trafić pod strzechy, muszą bliżej współpracować z bankami. Zaczęło się od sprzedaży jednostek uczestnictwa w okienkach bankowych. Ostatnio coraz popularniejsze są oferty łączone – klient wkłada część pieniędzy do wybranego funduszu, a drugą część na lokatę. Ale nie taką zwyczajną, tylko oprocentowaną ekstrawysoko. Nawet dwa razy lepiej niż "zwykła". Może się zdarzyć tylko jeden haczyk. Pieniądze niekoniecznie można wycofać w każdej chwili. Czasami trzeba je trzymać – przynajmniej tę część, która zostaje na lokacie – rok lub kilka lat.

Tu bezpieczeństwo, tam zyski Oferty "lokatofunduszy" mają już prawie wszystkie wielkie banki detaliczne.

Oto wybrane przykłady:

W Kredyt Banku, by z niej skorzystać, wystarczy zainwestować 4 tys. zł. Lokata ma oprocentowanie nawet do 6,7 proc. i relatywnie krótki, 12-miesięczny okres utrzymania środków w banku. Drugą połowę pieniędzy klient inwestuje w pięcioletni fundusz KBC Plus z gwarantowanym kapitałem (fundusz lokuje na zagranicznych giełdach).
W BPH, aby założyć Plan Lokacyjny, wystarczy mieć 2 tys. zł i zobowiązać się do dopłacenia co najmniej 1,6 tys. zł w ciągu następnych 12 miesięcy. Klient może wybrać trzy fundusze: stabilny, zrównoważony i akcyjny. W przypadku funduszu stabilnego podział jest według proporcji 50:50, a w dwóch ostatnich przypadkach na lokatę trafia tylko 40 proc. pieniędzy. Pozostałe pracują w funduszu. Pieniądze można wycofać w każdej chwili, ale dopiero po roku można to zrobić bez prowizji.
ING Bank Śląski daje do wyboru tylko dwa fundusze i trzeba mieć co najmniej 5 tys. zł. W PKO BP wystarczą 2 tys. zł, a dodatkowo można wygrać nagrody – samochody i aparaty cyfrowe. Niestety, w tym banku oprocentowanie części lokacyjnej nie powala na kolana – to tylko 3,6 proc. rocznie, czyli prawie dwa razy mniej, niż daje Kredyt Bank.
Z kolei Bank Millennium kusi swobodą. Tu w ramach oferty SuperDuet można wybrać samodzielnie okres lokaty (minimum to już trzy miesiące) oraz proporcje podziału pieniędzy między fundusz i lokatę (25 proc. lub 50 proc. na lokatę, a resztę na fundusz).
Samobój czy dobry interes Specjaliści są zgodni, że łączenie lokat bankowych z funduszami to sposób na przekonanie do aktywnego inwestowania najbardziej ostrożnych klientów. Tych, którym oszczędzanie kojarzy się wyłącznie z bankiem.
– To okazja, żeby mieć wyższy zysk z inwestycji, nie ponosząc przy tym większego ryzyka. No i przetarcie szlaków dla klientów, którzy nie inwestowali dotychczas w fundusze – mówi Ewa Zagner z Kredyt Banku.

Przynajmniej częściowa zmiana przyzwyczajeń tej grupy klientów jest na rękę zarówno funduszom – dzięki temu łatwiej pozyskują nowe pieniądze i mają wyższy zysk z zarządzania nimi – jak i bankom. Bankowcy z jednej strony zabezpieczają się przed ucieczką klientów do konkurencji (bo klient, który ma 3 proc. rocznego zarobku z lokaty, jest łatwiejszym celem dla konkurencyjnych banków niż ten, który dzięki "lokatofunduszowi" zarabia 10 proc. rocznie lub więcej), a z drugiej liczą na zyski z prowizji – bo fundusze w ramach łączonej oferty odpalają bankom część zysków z zarządzania pieniędzmi.
Tylko czy bankowcy nie strzelają sobie gola samobójczego, budując wspólną ofertę z powiernikami? Klient, który raz zarobi dzięki funduszowi, może definitywnie wynieść swoje oszczędności z banku. A w obliczu boomu kredytowego bankowcy nie mogą sobie pozwolić na utratę miliardów złotych depozytów, bo pieniądze są im potrzebne "pod kredyty". Zadłużenie Polaków w bankach rośnie średnio o 10-15 mld zł rocznie, zaś wartość lokat w bankach stoi w miejscu…Maciej Samcik”

ŹRÓDŁO : http://gospodarka.gazeta.pl/pieniadze/1,49966,3445459.html      07-03-10 02:40

 

KOMENTARZ do problemu: Jedną z form oszczędzania w obecnym czasie stanowi „lokatofundusz” – polega on na połączeniu tradycyjnej formy oszczędzania – lokaty,  z funduszami inwestycyjnymi, które w Polsce od kilku lat zyskują zaufanie społeczeństwa i osiągają dużo większe zyski. Klient część swoich oszczędności pozostawia na lokacie a drugą część inwestuje w fundusz otrzymując jednostki uczestnictwa. Taki duet łączy w sobie najlepsze cechy z obu form oszczędzania  tj.: bezpieczeństwo lokaty, gdyż po upływie czasu na który zawarliśmy umowę (najczęściej 3, 6 lub 12 miesięcy) od części pozostawionej na lokacie  mamy zagwarantowany zysk w postaci odsetek wyższych od rachunku a’vista, płynność funduszu inwestycyjnego  – gdzie klient ma stały dostęp do pieniędzy i sam decyduje o czasie trwania inwestycji i w każdej chwili może zbyć posiadane jednostki uczestnictwa, zysk – zysk osiągnięty z części włożonej w fundusz może przeoczyć nawet 30% rocznie a i część lokacyjna jest oprocentowana wyżej niż zwykła lokata.   Należy również podkreślić, iż forma ta jest powszechnie dostępna, ponieważ wszystkie większe banki tj.: ING Bank Śląski, Kredyt Bank, Millennium posiadają ją w swoich ofertach.

Reasumując: o ile część włożona w fundusz ma w sobie ryzyko straty (bank nie gwarantuje, iż przy sprzedaży posiadanych jednostek otrzymamy cenę po której je nabyliśmy), o tyle część lokacyjna gwarantuje mam stały i bezpieczny zysk, jak również o ile część lokacyjna blokuje nasze środki  (gdyż nie można wypłacić ich przed upływem określonego terminu), o tyle środki zainwestowane w część funduszu są dostępne w każdej chwili.

AUTOR: Agnieszka Massel

    

Skuteczne metody przeprowadzania szkoleń – blended learnig

Wiedze zapisujemy w postaci tzw. KWANTÓW WIEDZY czyli porcji wiedzy dotyczącej konkretnego problemu. Kwant ma identyfikator [20070313_1815_SS741229] porządkujący go chronologicznie w najprostszej nawet bazie wiedzy oraz stałą strukturę. Dzięki temu stanowi łatwy i wygodny sposób gromadzenia i wyszukiwania wiedzy w organizacji – bez względu na jej wielość. Proponowana tutaj formuła posiada walor inicjowania procesów innowacyjnych. O wszystkich walorach kwantów wiedzy znajdziesz na tej stronie kilkadziesiąt tekstów. Miłej lektury 🙂 A jeśli zdecydujesz się na wdrożenie całego systemu, to zapewnimy Ci merytoryczne wsparcie.

Tutaj przykład kwantu wiedzy:

 

  • 20070313_1815_SS741229_v01_ Skuteczne metody przeprowadzania szkoleń – blended learnig.
  • PROBLEM:_ Skuteczne metody przeprowadzania szkoleń – blended learnig
  • SŁOWA KLUCZE: szkolenia, wdrożenia, e-learnig, pozyskiwanie wiedzy, metodyka nauczania
  • ODBIORCA: ZP – Wdrożenie nowego systemu w organizacji

CYTAT: „Blended learning is a custom approach that applies a mix of training delivery options to teach, support, and sustain the skills needed for top job performance. With blended learning, the tried-and-true traditional learning methods are combined with new technology to create a synergistic, dynamic learning structure that can propel learning to new heights.

 

(…)

Instructional strategies for each stage of learning

 

Blended learning acknowledges that some stages of learning require the input and feedback of peers and the specifics of organizational approaches in order for behaviors to become embedded. Once knowledge is acquired, skills practiced, and a certain level of mastery achieved, classroom training can provide an added organizational experience to the learning process.

The following chart links training methods to each of the four stages of learning.

 

 

Stage

Description

Goal

Learning tools and instructional strategies

1

Initial knowledge or skill acquisition

To assess the learning need, then teach skills and knowledge

Assessments or diagnostics, e-learning, self-study, mastery cards, job aids, information access systems, examples, analogies

2

Increased knowledge or skill proficiency

To improve understanding of the context for performance, and to test proficiency

E-learning tutorials with practice exercises, modeling and testing

 

 

3

Ability to apply knowledge or skill in simple situations

 

Involve participants in simulated simple situations and provides feedback on responses

Interactive multi-media, simulations, projects, practice exercises, workshops, role-plays, mentoring, lab work, monitored on-the-job application with performance coaching

4

Ability to apply knowledge or skill in increasingly complex situations

 

Involves participants in complex situations where they must problem-solve and react instantly to changing circumstances, and offer feedback on their performance

Mentoring, coaching, expert presentations with group discussion and practice, case studies, advanced workshops and simulations, videotaped skill practices

 

 

Blended learning in action

 

A blended learning approach is flexible, using the most effective training delivery option (or combination of options) for each stage of learning. It is more effective than any single form of learning at creating the results you want: sustained behavioral change that increases the return on your training investment.

 

For example: The business goal for Bank ABC is to improve its share of the small business market. The strategy is to distinguish itself in the market by providing superior service through its small business lenders. A gap has been identified in their employees’ ability to conduct productive sales conversations about credit­some have the skills and some do not. There are ambitious business targets to meet in a six-month period, a dispersed and diverse population to train, and limited managerial expertise to apply.

 

Let’s compare two common approaches: an e-learning solution and a workshop solution in terms of cost and time. Then, we’ll look at a blended solution and see how it compares.

 

E-Learning Solution

Workshop Solution

§       Online testing to determine individual skill levels—4 hours

§       Online tutorials delivered according to skill gaps found in testing, followed by online simulations that must be passed to confirm knowledge—3-4 hours

§       Prereading on cases—2 hours

§       Two-day workshop—16 hours

 

 

Total: 7-8 hours of training

Total: 18 hours of training

Advantages:


Assessment helps target the training to the skill gaps. Training time and costs are both minimized by using online tutorials and simulations.

 

Disadvantages:

 

     The performance feedback provided in an e-learning environment is less specific to individual performance than in classroom/workshop setting.

 

Advantages:

 

     Participants have time to review the cases and become familiar with them before class. The class offers an opportunity to test new skills, and to learn from group discussion, exercises, and leader experience and feedback.

 

Disadvantages:

 

     Time and money, and to some extent, control over the amount learned. Time is spent away from the job and money is spent on facilitation and travel. Content is dependent on the leader and will have some variances.

 

Now, let’s see what a blended learning solution would look like.

 

Training method

Time

Results/Benefits

1.      Online testing to determine individual skill levels.


 4 hours

Training is determined based on need. Learners participate only in the programs they need and are ready for, maximizing ROI.

2.      Online tutorials delivered according to skill gaps found in testing are followed by online simulations that must be passed prior to coming to workshop or coaching session with manager.

3-4 hours

Levels the playing field so all trainees have a common knowledge and skill base.

3a.  One-day workshop focused on customer scenarios with videotaped feedback, individualized coaching on performance.

            – OR –

3b.  Manager coaching session on test results.

8 hours

 

 

– OR –

1 hour

Classroom enables people to learn through their peers’ experiences. But training alone will not elevate your organization to higher levels of excellence. Ongoing skills reinforcement will take you there.

4.   Access on the job to refresher sessions and aids such as reference guides or flash cards prior to customer calls.

20-30 minutes weekly

Tangible confidence-builders boost success.

5.   Follow-up coaching session in four weeks’ time – either based on joint call or simulated customer experience.

30 minutes monthly

Observation and results coaching further builds on skills and proficiency.

6.   Remedial tutorials and testing on any skill gaps observed.

 

Continue to fine tune skills.

7.   Three month mini-retesting of skills.

 

Reinforcing the relentless pursuit of perfection—continuous improvement.

 

 

The obvious advantage of the blended learning solution is that learning becomes a process, rather than an event. Blended learning puts training into the job environment, provides a forum for every learning style, includes reinforcement and coaching, and uses minimum effort and resources to gain maximum results. It enables people to apply skills continuouslyskills that become habitual with practice.

 

Sustain behavioral change

 

Behavioral change can be initiated through the effective use of online simulations or classroom sessions, but sustaining behavioral change must occur on the job. This can be achieved through performance evaluation and coaching, content reinforcement and reminders, and regular skill refreshers. Blended learning enables sustainability to occur in a timely and cost-efficient manner that exceeds the capabilities of either e-learning or classroom training on its own. The principle of blended learning is that it uses the most effective medium for each stage of the learning continuum, and leverages technological capabilities to extend learning on the job.

 

Blended learning’s claims to sustained behavioral change rest solidly on an instructional design model that acknowledges the learning stages, provides appropriate instructional strategies for those stages, and reinforces skills development through practice, feedback, and testing.

 

Blended learning represents an effective and proven learning model. It capitalizes on the strengths and benefits of technology-based training as well as classic self-study, classroom, and on-the-job instruction in a “mix & match” format that is tailored to the specific training needs of each organization.

 

Blended learning is a cost-effective approach that keeps your organization at its peaklearning and achieving. It reduces boredom, decreases costs, and produces tangible results that relate to enhanced shareholder value. It can ensure that your people are the competitive weapon you need to meet your goals. That’s reason enough to consider how it may serve your performance improvement needs.

ŹRÓDŁO :  http://www.learningcircuits.org/2006/March/gray.htm

 

Uwaga! Koniec cytatu. Dalej – to już uwagi autora kwantu wiedzy. czyli – asocjacje 🙂

KOMENTARZ do problemu: Efektywnym sposobem szkolenia użytkowników końcowych w związku z wdrażaniem nowego sytemu informatycznego w organizacji może być nauczanie w systemie blended learning. „Nauka w trybie mieszanym/mieszana/oparta na  (Mixed-mode/blended/resource-based learning) – te terminy zamiennie opisują podejście do kształcenia, w którym łączy się metodę twarzą w twarz i metodę na odległość, w której instruktor lub tutor spotyka się ze swoimi uczniami (albo metodą twarzą w twarz, albo przy użyciu środków technicznych), a baza zasobów zawierająca materiały i ćwiczenia jest udostępniana uczniom. Dodatkowo mogą być wykorzystywane niektóre z metod eLearning.” (http://grouper.ieee.org/groups/lttf/we/a028.html).

Wykorzystanie takiej metody nauczania – łączącej metodologię szkoleń e-learningowych z tradycyjnymi (stacjonarnymi) to bardziej efektywny i „tańszy” sposób przekazywania wiedzy. Szczególnie ma to znaczenie w przypadku organizacji o strukturze rozproszonej, w której przeprowadzenie szkoleń w formule tradycyjnych zajęć i warsztatów wiąże się nieodzownie z dużymi kosztami. Przygotowanie szkolenia zdalnego (w formule e-learning) z zakresu obsługi nowego systemu znacznie zmniejsza te koszty. Szkolenia prowadzone metodą tradycyjną w takim przypadku można zredukować np. do podsumowania nabytej przez użytkownika wiedzy w trakcie nauki online (warsztaty z trenerem) oraz do mentoringu.

Główne zalety zastosowania nauki w trybie mieszanym (blended lerning) to:

-efektywny sposób przekazywania wiedzy poprzez wykorzystanie zalet dwóch technik szkoleniowych przy eliminacji wad i słabości, jakie posiada każda z tych metod stosowana oddzielnie,

– lepsze przyswajanie prezentowanych informacji poprzez zastosowanie mieszanych metod szkoleniowych,

– stały dostęp do szkoleń i materiałów merytorycznych dzięki zastosowaniu e-learnigu oraz brak ograniczeń czasowych w przyswajaniu wiedzy,

– redukcja kosztów w porównaniu z kosztami zorganizowania kompleksowych szkoleń tradycyjnych (szczególnie ma to znaczenie przy dużej skali przedsięwzięcia oraz w przypadku organizacji o strukturze silnie rozproszonej).

AUTOR: Sławomir Sarzyński

komentarz administratora

Powyższy kwant wiedzy znalazł się tutaj nie bez kozery. Od 2013 roku stosuję te metodę z dużym powodzeniem.

Konsultacje i warsztaty z tego zakresu: wojewodzki@wojewodzki.pl

Konkretna pomoc w zaplanowaniu i wdrożeniu wybranego programu.

Czym kierować się przy wyborze dobrej szkoły języka angielskiego?

2007-03-14 11:44_AP810702_v01_KWANT_szkoły językowe

SŁOWA KLUCZE:_szkoły językowe_angielski_jakość nauczania 

TEMAT:_Szkoła języka angielskiego – wybór z głową.”  

PROBLEM:_Obecnie na rynku jest bardzo bogaty wybór szkół językowych (szczególnie języka angielskiego) prześcigających się w promocji swoich usług. Ale czy wszystkie te szkoły oferują jednakowy poziom nauczania? Jak rozróżnić szkoły dobre, oferujące wysoki poziom nauczania od tych, w których nauka nie przyniesie nam wiele pożytku? Na co powinniśmy zwracać uwagę przy wyborze szkoły? Skąd możemy wiedzieć, że dokonaliśmy słusznego wyboru, że szkoła na która się zdecydowaliśmy jest wiarygodna, jest szkołą godną zaufania?

Problem: Czym kierować się przy wyborze „dobrej” szkoły języka angielskiego?

ODBIORCA:_ZP – edukacja

 

CYTAT:

Pytajmy o kwalifikacje nauczycieli, sprawdźmy, w jakich warunkach odbywa się nauka – radzimy, jak wybrać szkołę językową. W lutym zaczyna się nowy semestr.
Gwarancją wysokiego poziomu szkoły jest rekomendacja Polskiego Stowarzyszenia na rzecz Jakości w Nauczaniu Języków Obcych PASE. W stolicy jest siedemnaście szkół z akredytacją PASE (szczegóły na www.pase.pl).
PASE przyznaje akredytacje placówkom, które istnieją co najmniej od dwóch lat, zatrudniają wykształconych nauczycieli, a także stosują różne techniki nauczania. Szkoły muszą dysponować odpowiednimi salami, pomocami audiowizualnymi i biblioteczką dydaktyczną. Akredytacja gwarantuje, że słuchacz otrzyma niezbędne informacje oraz będzie mógł się skontaktować z dyrekcją placówki.
Najważniejszy nauczyciel
Wiceprezes stowarzyszenia Marek Jankowski uważa, że najważniejsze jest wykształcenie lektorów.
-Nauczyciel wykwalifikowany to taki, który ma dyplom ukończenia (lub potwierdzone absolutorium) filologii, lingwistyki stosowanej lub kolegium nauczycielskiego czy innych studiów wyższych i certyfikat znajomości języka na poziomie C2 oraz ukończony kurs metodyki.
Jankowski radzi pytać o kwalifikacje nauczycieli dyrektora metodycznego placówki
. W przeciwnym razie może dojść do sytuacji, jaką opisuje rozczarowana słuchaczka pewnej stołecznej szkoły Anna Bajewska: – Nauczyciele kilkakrotnie przerabiali te same ćwiczenia i tematy. To byli ludzie niewykwalifikowani – oburza się.
Uwaga na reklamy
Z dużą ostrożnością powinniśmy podchodzić do reklam. Na przykład szkoły często zapewniają w nich, że stosują najnowocześniejsze metody nauczania. Często mijają się z prawdą, przed czym przestrzega dr Zbigniew Możejko z Instytutu Anglistyki UW.
– Często te "nowatorskie metody komunikacyjne" stosowane są od kilkudziesięciu lat – zaznacza Możejko. – Na przykład reklamowana metoda Callana opierająca się na powtarzaniu materiału sięga lat 60. ubiegłego wieku. Obecnie najbardziej nowoczesne jest tzw. podejście eklektyczne, czyli łączenie elementów różnych metod.
Podobnie jest z nauczycielami obcojęzycznymi (native speakerami). Doktor Możejko radzi pytać metodyka szkoły, czy native speakerzy faktycznie w niej wykładają.
– Czasem są tylko do konsultacji, o czym reklama nie mówi – dodaje.
Poza tym wbrew obiegowym opiniom obecność native speakerów nie jest najważniejszym wyznacznikiem jakości szkoły.
Nie daj się oszukać
Zawsze powinniśmy dokładnie przeczytać regulamin szkoły oraz umowę. Muszą one zawierać informacje o organizacji zajęć, sposobie płatności i wzajemnych zobowiązaniach słuchacza i szkoły. Może się bowiem okazać, że placówka np. nie przewiduje zwrotu pieniędzy w przypadku rezygnacji z nauki. Takie postępowanie jest niedozwolone. Tymczasem w 2005 r. podczas kontroli w szkołach językowych Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów zauważył takie praktyki w 179 placówkach w całym kraju.

BARBARA KAMIŃSKA 

ŹRÓDŁO : http://www.gv.edu.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=112&Itemid=8 artykuł autorstwa Barbary Kamińskiej zatytułowany: „Kto dobrze uczy angielskiego” pochodzi z numeru gazety Rzeczpospolitej 02.02.2007   

 

 

KOMENTARZ do problemu:

Przy wyborze szkoły języka angielskiego należy zwrócić uwagę na szereg czynników. Przy czym to jakich szkoła ma nauczycieli, jak dobrze są oni przygotowani do prowadzenia zajęć, wydaje się najlepiej świadczyć o poziomie nauczania w danej szkole. Warto zatem poznać kwalifikacje nauczycieli na długo przed zapisem na kurs językowy. Inaczej może czekać nas niemiłe rozczarowanie. Informacji na temat kwalifikacji lektorów powinien udzielić nam dyrektor metodyczny danej szkoły językowej.

Stosowane w szkole metody nauczania są kolejnym punktem na który należy zwrócić uwagę. Szkoła, w której ucząc języka obcego nauczyciele łączą elementy różnych sprawdzonych metod, nauka języka wydaje się być bardziej efektywna niż w tradycyjnych systemach nauczania.  Dużą uwagę należy również poświecić zapoznaniu się z regulaminem szkoły, zwracając uwagę na wszelkie kwestie formalne, szczególnie związane z płatnościami i organizacją zajęć. Ponadto nie powinniśmy się zbytnio sugerować reklamą, bo zazwyczaj w pewien sposób ubarwia ona rzeczywistość. Dlatego do reklam powinniśmy podchodzić sceptycznie, za każdym razem starając się zweryfikować ich prawdziwość.

Decydując się na wybór szkoły językowej, dobrze jest sprawdzić czy szkoła ta posiada rekomendacje zewnętrznych ośrodków oceny. Takich rekomendacji udziela np. polskie stowarzyszenie PASE. Dzięki temu wiemy, że szkoła, która posiada znak jakości PASE, gwarantuje nam wysoki poziom nauczania języka angielskiego. Z listą rekomendowanych szkół jak i informacjami na temat działalności stowarzyszenia PASE można się zapoznać na łamach portalu: http://www.pase.pl

Skorzystanie z popularnych ostatnio rankingów może być jak najbardziej pomocne przy podejmowaniu decyzji o wyborze szkoły języka angielskiego. Rankingi takie prowadzi np. Newsweek, corocznie oceniając w Polsce szkoły języka angielskiego. (http://www.newsweek.pl/wydania/artykul.asp?Artykul=16155 – ranking z 2006 roku).

AUTOR: Arkadiusz Pydzik

 

Jak niwelować konflikty pomiędzy pracownikami i organizacją.

2007-03-11 1410_AB770505_v01_KWANT_pracownik_organizacja_konflikt wartości
TEMAT:_ „Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości”
PROBLEM:_ Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji: na czym polega i jak niwelować konflikty pomiędzy pracownikami i organizacją.
SŁOWA KLUCZE:_praca_konflikt wartości_pracownik_organizacja
ODBIORCA:_Zespół projektowy – zarządzanie zasobami ludzkimi

CYTAT:

 „W przeciwieństwie do łańcucha wartości w tradycyjnym rozumieniu, niematerialne wartości rosną za każdym razem, gdy następuje ich transfer, ponieważ ich kreatorzy nie tracą ich w wyniku transferu. Wiedza, którą otrzymam od ciebie, wzbogaca moją wiedzę, ale ty jej nie tracisz. W ten sposób, z organizacyjnego punktu widzenia, wiedza została skutecznie podwojona. W idealnej sytuacji, bez przesady można powiedzieć, że dzieląc się wiedzą, podwajamy ją.

            Jednak z indywidualnego punktu widzenia sytuacja ta wygląda inaczej. Dla osoby dzielącej się wiedzą, może to potencjalnie oznaczać stracone możliwości – kariery, pracy, a także uznania. Strach przed zwolnieniem czy rywalizacja to najczęściej podawane przyczyny, dla których pracownicy nie chcą dzielić się tym, co wiedzą i co tworzą. W organizacjach możemy zatem zaobserwować sytuację, w której dla jednostki podzielenie się wiedzą to utrata możliwości.

Kluczem do budowania wartości jest efektywność transferu i konwersji wiedzy.

/.…/Inwestowanie w wyszukane systemy informatyczne w celu dzielenia się informacjami to strata pieniędzy, jeśli klimat firmy skłania pracowników do rywalizacji – w takim przypadku będą oni dzielić się tylko błahymi informacjami. System nagród, który zachęca do rywalizacji będzie efektywnie blokował wysiłki zmierzające do dzielenia się wiedzą.”

ŹRÓDŁO: Karl- Eric Sveiby „Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości” w „e-mentor” dwumiesięcznik wydawany przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, Nr 2 (9) kwiecień 2005, ISSN 1731 – 6758, dostępny w Internecie: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=9&id=140 [2007-03-11 15:03]

KOMENTARZ do problemu:
Wiedza (jej prawidłowy przepływ pomiędzy poszczególnymi pracownikami zarówno w poziomie jak i w pionie) ma zasadnicze znaczenie dla budowania systemu wartości organizacji.
Tylko w sytuacji jeżeli pracownik będzie czuł się bezpiecznie w swojej organizacji, będzie rzeczywiście efektywnie pracował nad pomnażaniem wiedzy nie tylko swojej ale również całej firmy.
Choć konflikt jest zjawiskiem z jednej strony bardzo twórczym, bo zmusza strony do poszukiwania nowych dróg, sposobów rozwiązania dyskomfortowej sytuacji, to jednak dzieje się tak tylko wtedy gdy obie strony chcą wyartykułować swoje racje i podzielić się posiadaną wiedzą.
Obok wprowadzania do firmy nowinek technicznych usprawniających jej działanie, nie wolno zapominać że dla efektywnego jej funkcjonowania niezbędny jest „zgrany” ufający sobie zespół składający się z wykształconych i znających swoją wartość pracowników, którzy na potrzeby i zadania swojej organizacji patrzą całościowo, a nie przez pryzmat zajmowanego stanowiska.
Inne strony internetowe nawiązujące do tego problemu:
http://www.cvonline.pl/forum/forum.php?fd=4&action=view&thread_id=255 [dostęp: 2007-03-11 14:30]
http://praca.fairplay.pl/content/artykuly/95/samoregulacja_prezentacja.ppt#353,48,Slajd 48 [dostęp: 2007-03-11 14:36]
http://www.cebi.pl/texty/wyklad_dobro.doc (str. 5 i 6 szczególnie) [dostęp: 2007-03-11 14:42]

AUTOR: Agnieszka Brodacka – Ochnio