Idea KWANTYFIKOWANIA TREśCI

   O kosztach ponoszonych przez organizacje- z tytułu nieefektywnej pracy w zakresie technologii treści- wiadomo jedynie tyle, że są. Że muszą być. Wskazuje na nie logika. Domyślamy się, że są to koszty olbrzymie, straty niepowetowane. Ci, którzy tracą najwięcej- na ogół nie mają świadomości rzeczywistych przyczyn swojej klęski – przypisując ją wszystkim i wszystkiemu – tylko nie procesom związanym z technologią treści.

 Dane, informacje, wiedza- składają się na treści istotne – z punktu widzenia diagnozy otoczenia organizacji. Ponadto jej immanentnych determinant rozwojowych.

 Jakie procedury gwarantują organizacji skuteczne wsparcie w zakresie technologii treści?

Na to pytanie- jedno z podstawowych w edukacji infobrokera systemowego – odpowiadamy na KURSIE INFOBROKERA SYSTEMOWEGO I.

Zainteresowanych prosimy o kontakt: wojewodzki@wojewodzki.pl

Duże problemy i wielkie straty

2006-12-21 09:43_TW480302_v01 _KWANT _ wiedza_ wykorzystanie wiedzy w organizacji_ nieefektywne wykorzystanie wiedzy w organizacji- straty ekonomiczne_ badania KPMG_ 

SŁOWA KLUCZE: _ wykorzystanie wiedzy w organizacji_ straty ekonomiczne_ KPMG

TEMAT: _ Nieefektywne wykorzystywanie zasobów wiedzy- źródłem strat ekonomicznych organizacji

PROBLEM: _  Jak zwiększać efektywność organizacji?

ODBIORCA: _ Zespół Projektowy Zarządzanie treścią pertynentną

 

CYTAT: „„Z badań KPMG wynika, że zarządzanie wiedzą będzie odgrywać coraz większą rolę w największych polskich przedsiębiorstwach. W chwili obecnej 2/3 spośród nich jest na wstępnym etapie implementacji, na którym brak jest powiązania zarządzania wiedzą z celami organizacyjnymi, a wykorzystanie zasobów wiedzy w praktyce ma częściej charakter nieformalny i ad-hoc. Co więcej, na podstawie rozmów z członkami zarządów, KPMG ustaliła, iż roczne straty z tytułu nieefektywnego wykorzystania wiedzy sięgają astronomicznej kwoty 45 000 PLN na jednego zatrudnionego. W zarządzaniu wiedzą drzemie duży potencjał wzrostu i wydaje się, że zastosowanie technologii portalowej może być ważnym elementem upowszechniania się tej koncepcji w Polsce” – powiedział Mariusz Strojny z KPMG.” 

ŹRÓDŁO :   Microsoft i Gartner uczą jak zarządzać wiedzą .Informacja prasowa.[dostęp:2006-12-21 09:43 ] Dostępny w internecie: http://www.microsoft.com/poland/centrumprasowe/prasa/05_06/06.mspx

KOMENTARZ do problemu:_

Istotne są tutaj dwa zagadnienia:

1.         zwrócenie uwagi na wiedzą oraz sposoby jej wykorzystywania w organizacji, które mogą generować olbrzymie koszty;

2.        wskazanie określonej formuły: technologii portalowej – jako ważnego elementu zarządzania wiedzą.

Nie wyciągając zbyt pochopnych wniosków zwróćmy uwagę na fakt, że w podejściu do rozwiązań problemu efektywnego zarządzania wiedzą przeważają propozycje dużych firm informatycznych adresowane do dużych organizacji. Jest to myślenie produktowe, któremu trudno odmówić zasadności w kontekście uzasadnień strategii każdej z tych firm. Myślenie kategoriami KOMBAJNÓW APLIKACYJNYCH powinno być moim zdaniem konsekwencją rozstrzygnięć dokonujących się wcześniej na poziomie wsparcia aplikacyjnego konkretnych stanowisk pracy. Tutaj najistotniejsze są uwarunkowania mentalne i rzeczywiste potrzeby dobrze zdiagnozowane przez organizację i uwzględnione w zindywidualizowanych ścieżkach kariery zawodowej poszczególnych pracowników. Wsparcie aplikacyjne musi uwzględniać naturalne odruchy pracownika zidentyfikowane w trakcie wykonywanych przez niego czynności, szczególnie pracy intelektualnej związanej z odtwarzaniem zawartości treści przekazywanych komunikatów oraz kreowaniem treści dla potrzeb rozpoznanych odbiorców.

                Odnotowujemy jednak fakt potwierdzenia w polskich realiach gospodarczych świadomości ekonomicznych konsekwencji błędów w zakresie zarządzania TREŚCIĄ istotna dla organizacji.

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki

 

 

Wsparcie dla organizacji zewnętrznych

2006-12-17 09:36_TW480302_v01 Fundusze  Unijne_ FS_charakterystyka

SŁOWA KLUCZE: _ FS_ochrona środowiska naturalnego_ do 2006 _  współfinansowanie 85%_ pomoc doradcz 100%

TEMAT: _   Charakterystyka Funduszy Spójności

PROBLEM: _ Jak wykorzystać FS dla własnej organizacji?

ODBIORCA: _ NO_ wsparcie zewnętrzne NO

 

CYTAT:

„              Fundusz jest instrumentem polityki spójności gospodarczej i społecznej. Współfinansuje projekty z dziedziny środowiska naturalnego oraz sieci transeuropejskich w zakresie infrastruktury transportu. Przyczynia się do zapewnienia równowagi gospodarczej i społecznej krajów członkowskich, między innymi w celu spełnienia kryteriów konwergencji określonych w art. 104 Traktatu o ustanowieniu Wspólnoty Europejskiej.

Fundusz Spójności finansuje działania o zasięgu krajowym, a nie regionalnym, jak to ma miejsce w przypadku funduszy strukturalnych. Początkowo wsparcie dla wybranych państw Wspólnoty zaplanowano na lata 1993-99, jednak na szczycie Unii Europejskiej w Berlinie postanowiono przedłużyć funkcjonowanie Funduszu do 2006 roku.

Środki finansowe Funduszu Spójności są przeznaczone dla państw członkowskich, w których produkt narodowy brutto (PNB) na głowę jednego mieszkańca jest niższy niż 90% średniej unijnej oraz w których opracowany został program spełnienia kryteriów konwergencji ustalonych w art. 104 Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską.

Projekty finansowane z Funduszu Spójności muszą być zgodne z postanowieniami Traktatów, przyjętymi instrumentami oraz politykami wspólnotowymi, a przede wszystkim polityką ochrony środowiska, transportową, w dziedzinie sieci transeuropejskich, polityką konkurencji oraz polityką zamówień publicznych.

Finansowanie przedsięwzięć z Funduszu Spójności opiera się na zasadzie współfinansowania. Projekty inwestycyjne ubiegające się o dofinansowanie mogą otrzymać maksymalnie 85 % środków. Strona polska musi zagwarantować pozostałe finansowanie, z jednego lub kilku źródeł. W ramach jednego projektu nie można korzystać jednocześnie z Funduszu Spójności oraz funduszy strukturalnych. Pomoc doradcza może być finansowana ze środków Funduszu Spójności w 100%.

Fundusz Spójności działa w Polsce w oparciu o Strategię wykorzystania Funduszu Spójności..”

 

ŹRÓDŁO : http://www.delpol.pl/download/fundusz/

 

KOMENTARZ do problemu:_ FS umożliwia finansowanie zewnętrznego wsparcia organizacji. Auaktualić wiedzę na temat FS w danym okresie.

AUTOR: Paweł Kaliński

Techniki pracy grupowej

"1. Techniki pracy grupowej.

Oprócz tak wyrafinowanych metod kreowania pracy grupowej warto odwoływać się do technik, które w tej formule działania potwierdziły swoją przydatność i do których sięga się nadal. Są to techniki pracy grupowej.

1.1.1. Burza mózgów – Brainstorming.

Wspominaliśmy o tym, że cechą wyróżniającą projektów jest ich unikalny charakter wyrażający się w unikalności produktu. Unikalna może być również metoda osiągania produktu, który jest standardem. W każdym z tych przypadków liczy się pomysł.

Największymi wrogami pomysłów są nasze nawyki, wśród których na dwa warto położyć szczególny nacisk:

· traktowanie rezultatów naszej pracy intelektualnej, jak produkt jednorazowego użytku;

· standardy intelektualne poza które trudno nam wyjść w myśleniu dążącym do oryginalności.

Coraz więcej wiemy (a przynajmniej tak się nam wydaje) na temat metod sprawdzania wiedzy, jej skuteczności, przydatności itd. Nadal jednak nie dysponujemy fabrykami geniuszy, producentami pomysłów. Uwarunkowania decydujące o powstawaniu oryginalnych pomysłów, ciekawych rozwiązań nadal pozostają bardziej w sferze historycznych opowieści i anegdot przekazywanych przynajmniej od czasów słynnej kąpieli Archimedesa, niż w postaci niezawodnych metod gwarantujących sukces i sławę. Dodatkowo sprawę komplikuje fakt naszego nonszalanckiego stosunku do pomysłów, także własnych. Nasze relacje z własnymi pomysłami układają się praktycznie w jeden, konsekwentnie realizowany ciąg: zapominania. Jedynym usprawiedliwieniem, jakie może działać na naszą korzyść jest fakt, iż pomysły przychodzą nam do głowy w monetach najmniej oczekiwanych i okolicznościach niezbyt sprzyjających do notowania. Niemniej nawyki pozostają nawykami i w pracy grupowej to one wyznaczają charakter codzienności. Będziemy mówili o technikach pracy grupowej i o burzy mózgów. W obecnym kontekście wspomnijmy, więc tylko o konieczności gromadzenia, przetwarzania i udostępniania powstających w grupie rezultatów pracy intelektualnej. Jako ważkim nawyku. Tak, aby nie podzieliły one losu produktów jednorazowego użytku.

Właściwe nawyki mają szansę zaistnienia pod warunkiem stworzenia sprzyjających im okoliczności. Należy do nich zapewne systematyczne posługiwanie się narzędziami informatycznymi, których stopień opanowania pozwala zapomnieć o nich w momencie korzystania z nich, a pamiętać jedynie o rozwiązywanym problemie. W szczególności proste, intuicyjne narzędzia, o możliwie uniwersalnych możliwościach zastosowania – są istotnym elementem otoczenia projektu, które sprzyjać będzie zapobieganiu syndromowi jednorazowości produktów pracy intelektualnej. Do takich narzędzi należy zapewne MindMapper, bardzo pomocny także w trakcie burzy mózgów, jak i w upowszechnianiu jej rezultatów.

Drugi z pierwszoplanowych wrogów oryginalnych pomysłów dotyczył standardów intelektualnych kreujących nasze myślenie. Jest ich zapewne wiele, ale dla zobrazowania problemu posłużmy się opisanym przez Tadeusza Kotarbińskiego standardem „przeżytku”:

„Rutynie zawdzięcza się powstawanie i utrzymywanie się przeżytków, czyli takich rzeczy lub praktyk, które miały swój dobry sens, ale trwają lub powtarzają się nadal, mimo że straciły przydatność. Słynnych przykładów dostarczają znane właściwości niektórych naszych ubiorów, na przykład ścięty, ukośny krój dolnej części fraka, kiedyś pono potrzebny, gdy ktoś ubrany w surdut chciał się tak umieścić na koniu, aby mu poły surduta nie przeszkadzały w jeździe. Nie wyłamujemy się pod tym względem z ogólnych trybów przyrody, gdyż w organizmach utrzymują się jakoś narządy wyzbyte uprzedniej użyteczności i wyzbyte przydatności w ogóle, na przykład wyrostek robaczkowy, albo relikt kości ogonowej w gatunku ludzkim. To, co raz się zadomowiło, ma dążność do trwania dalej, choć już nadal do niczego nie jest naprawdę potrzebne, np. określony tradycyjny kształt określonych wytworów. Pierwsze wagony kolei żelaznej próbowano pono budować w kształtach karet, pierwsze czcionki drukarskie – w kształtach liter ręcznie pisanych itp., itp. „[8] s.29

T. Kotarbiński zwraca uwagę na rutynę, która dotyczy rzeczy i praktyk. Czyli wszelkich celowych czynności oraz ich rezultatów. W rozumieniu Tadeusza Kotarbińskiego ma ona wyraźnie pejoratywne znaczenie. Tadeusz Kotarbiński widzi w niej źródło utraty przydatności.

Mechanizm rutyny jest mniej więcej taki: coś okazało się przydatne (ma dobry sens). Ludzie to zauważają. Poprzez naśladownictwo upowszechniają. Tym samym „zadomawia” się praktyka, która – jako bardziej od innych przydatna, efektywna, skuteczna- ma swój „dobry sens”. Wraz z ową praktyką upowszechniają się określone wzorce kulturowe: intelektualne, technologiczne, organizacyjne (pewien sposób myślenia, terminologia wraz z wyobrażeniami, konstrukcje intelektualne itd.). Można, więc powiedzieć, że produkty stanowiące rezultat „dobrych praktyk” przyczyniają się do upowszechnienia właściwego im kontekstu kulturowego. To właśnie ów kontekst zdecydował o tym, że pierwszy pociąg składał się z wagonów konstruowanych na podobieństwo karet. Nie dlatego, że taki akurat kształt był najbardziej ergonomiczny, ale dlatego, że wcześniejsza- dobra praktyka przemieszczania ludzi na odległość- dopracowała się takiego właśnie wzorca. Kareta przeniesiona na szyny jest przejawem przeżytku. Technicznego wzorca kulturowego, idei związanej z pokonywaniem przestrzeni, która zadziałała w pierwszym momencie kreowania nowego rozwiązania technicznego- na zasadach obowiązkowej rutyny.

Rys. 7.Mechanizm działania rutyny a innowacyjność- przeżytki.

Są to stwierdzenia o kardynalnym znaczeniu z punktu widzenia poznawczych oraz praktycznych możliwości inspirowania procesów innowacyjnych, od których zależy poziom atrakcyjności organizacji. Wskazują one na bariery mentalne ograniczające innowacyjność czy wręcz wykluczające ją.

Wskazane uwarunkowania nie wyczerpują wprawdzie całego obszaru wyznaczającego poziom oryginalności, innowacyjności grupy, ale wskazują na część z nich, podkreślając wagę problemu oraz wyznaczając kierunek dalszych analiz.

Burza mózgów jest techniką pracy grupowej, stymulującej generowanie jak największej ilości pomysłów. Samo generowanie pomysłów może mieć szereg barier psychologicznych, które w zdecydowanym stopniu ograniczać będą możliwości tej metody. Skład grupy, czas współpracy, wspólne doświadczenia, relacje- w szczególności typu podwładny- przełożony, mogą wpływać na jakość rezultatów. Dużą rolę odgrywa tutaj atmosfera. W pracy grupowej jest ona zawsze istotnym czynnikiem, ale przy tej technice trudno przecenić jej udział w sukcesie.

Niebezpieczny jest syndrom etykiety. Jest to skłonność do ciągłego szufladkowania, szczególnie w odniesieniu do nowych sytuacji i zjawisk. Nadanie im etykietki, zakwalifikowanie do czegoś, co już znamy, a szczególnie do obszarów wartościowanych – jest odruchem powszechnym i przez to dla burzy mózgów niebezpiecznym. W tej technice chodzi o wyrzucenie z siebie wszystkich, nawet najbardziej absurdalnych pomysłów. Bez wstępnego etykietowania. Tutaj najbardziej liczy się pomysł, idea. I nikt nie wie, z której ona przyjdzie strony.

Liczebność grupy pracującej tą techniką określana jest na 12- 16 osób, ale generalnie jej ramy określone są predyspozycjami psychofizycznymi uczestników. Liczebność bardziej limitowana jest ogólnymi warunkami panowania nad grupą niż jakimikolwiek dodatkowymi uwarunkowaniami wynikającymi z istoty samej techniki.

Ważny jest natomiast jej skład. Generalnie grupa pracująca tą techniką powinna składać się ze:

· specjalistów oraz

· laików.

Istotę tego składu dobrze oddaje wydarzenie, które obrosło już w środowiskach projektowych legendą i ma zapewne długą brodę, ale dla lepszego skojarzenia uzasadnień składu grupy burzy mózgów, warto ją przytoczyć, właśnie w tej anegdotycznej formie. Otóż technika kosmiczna dotarła w pewnym okresie do ślepego zaułka. Problem polegał na tym, że nie można było żadną miarą wyprodukować tak cienkich wierteł, a tym samym uzyskać otworów, jak wymagały tego uwarunkowania technologii kosmicznej. Zgodnie z przyjętą w technice burzy mózgów zasadą doboru uczestników grupy: eksperci + laicy (eksperci sami nie są w stanie wypracować nowych pomysłów) oddano głos laikom. Właśnie wtedy jedna z pań (na potwierdzenie zasady, że gdzie diabeł nie może…) zapytała z głupia frant czy trzeba koniecznie wiercić? Trzeba było laika, by wyrwać specjalistów z zaklętego kręgu znanych im rozwiązań. Fachowcy poszli nową drogą i zamiast wiercić opracowali technologię podpowiedzianą przez laika: wybrać dostatecznie cienki element i stworzyć na nim odpowiednią powłokę, a następnie wyjąć element i dziurka gotowa.

Z wydarzenia tego wynika wniosek ogólny, że w grupie pracującej techniką burzy mózgów należy prace rozpocząć od oddania głosu laikom. Jedyne o co należy zabiegać w tym momencie, to ilość pomysłów. I tak właśnie powinien przebiegać pierwszy etap burzy mózgów. Z reguły „strzelanie” pomysłami nie trwa dłużej, jak 20 minut.


Rys. 8. Trzy etapy burzy mózgów: generowania i oceny rozwiązań.

Dopiero w drugim etapie pracy grupowej techniką burzy mózgów dopuszcza się ocenę pomysłów rozwiązania problemu. Musimy pozbyć się rozwiązań nieetycznych, niezgodnych z prawem oraz sprzecznych z obecnym stanem wiedzy. Kryteria oceny stanowią jednocześnie podpowiedź- jakich specjalistów powinniśmy zaprosić do grona ekspertów.

Natomiast trzeci etap – oddajemy pod całkowite panowanie ekspertom w tej dziedzinie, której problem dotyczy, by ocenili pomysły z perspektywy trzech wyznaczników sensowności proponowanego rozwiązania: czasu, kosztów oraz technicznych, organizacyjnych i technologicznych możliwości realizacji pomysłu."

Wojewódzki T., Rola i znaczenie projektu we współczesnej organizacji. WP SWTWP, Warszawa 2006, s.20- 24