Archiwa tagu: wiedza

Kup Pan cegłę – czyli jak sprzedać drzewo wiedzy?

100-0048_imgO poziomie obecnego przygotowania naszych kadr menedżerskich do funkcjonowania w przyszłych realiach (społeczeństwa wiedzy) przekonać się najłatwiej proponując zakup typowego produktu informacyjnego: drzewa wiedzy problemowej – z zakresu problemów nad którymi aktualnie pracuje się w firmie.

Po dobroci nikt tego nie kupi. Nawet jeśli zrozumie w czym rzecz, to padnie pytanie: ”Ale jak przekonać do tego zarząd?”. Bardziej cwani – a takich u nas najwięcej – pomyślą ewentualnie o zakupie jakieś gałązki zaledwie, żeby podpatrzyć jak się to robi i robić samemu.

Czytaj dalej

Coraz bardziej wściekli na rożne decyzje

100-0048_imgSprawiamy wrażenie coraz bardziej wściekłych na rożne decyzje. My – ich adresaci. Natomiast autorzy decyzji – politycy, szefowie, tzw. władza – sprawia wrażenie coraz bardziej zdziwionych reakcją ludzi. Ludzie protestują, autorzy wycofują się z decyzji, ale każdy pozostaje przy swojej opinii na jej temat: autorzy, że była słuszna, a my – że była niesłuszna. Autorzy decyzji mówią o ludziach, ze do ich decyzji jeszcze nie dojrzeli, a ludzie o władzy, że jeszcze do władzy nie dojrzała. 

Coś tutaj nie gra. Jest jakiś problem. Jaki?

Nieporadności decyzyjnej.

Czytaj dalej

Odnośnik

Tadeusz Wojewódzki

 Strategia Europa 2020, a infrastruktura intelektualno- mentalna współczesnej organizacji

 Streszczenie

Publikacja poświęcona jest infrastrukturze intelektualno–mentalnej współczesnych organizacji. Upatruje się w niej czynnik krytyczny wdrożeń Strategii Europa 2020, na poziomie konkretnych organizacji. Zdaniem autora strategia ta zwiera implicite założony model organizacji wdrożeniowej. W artykule zwraca się uwagę na problemową relewancję wiedzy, jako jej cechę wyróżniającą. Upowszechnienie modelu opartego na problemowej relewancji wiedzy otwiera ścieżkę standaryzacji relacji między jednostkami badawczo – rozwojowymi, przedsiębiorczością, administracją i organizacjami pozarządowymi -w czym autor upatruje warunki dla innowacyjności, jako wykładni wdrożeń Strategii Europa 2020.

 Strategia Europa 2020 /SE20/ obejmuje trzy, wzajemnie powiązane ze sobą – priorytety:

  • rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji;
  • rozwój zrównoważony: wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów, bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej;
  • rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną[1].

Wdrożenie strategii będzie tym bardziej efektywne, im poziom zrozumienia zawartych w niej celów oraz zamysł ścieżek realizacyjnych będzie pełniejszy, bardziej powszechny i zarazem konkretny. Służą temu – w pierwszej kolejności – narodowe strategie oraz diagnozy i analizy kontekstowe. Realne wdrożenia odbędą się jednak na poziomie organizacji: administracji, NGO, przedsiębiorczości, jednostek badawczo – rozwojowych itd. Nie ulega wątpliwości, że czynników krytycznych wdrożenia strategii należy szukać przede wszystkim w modelu organizacji dominującym w danej kulturze[2]. Decydujące znaczenie ma poziom zbieżności tego modelu, z modelem organizacji wpisanym w strategię, wynikającym z przyjętych w niej priorytetów i zadań.

Nie „kapitał społeczny”, a infrastruktura intelektualno – mentalna

 Istotna jest ponadto jedna jeszcze uwaga, której nie sprowadzam do rangi li tylko uzupełnień terminologicznych, gdyż w przeciwnym wypadku umieściłbym ją w formie przypisu. Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj kwestię strategii rozwoju Europy, w kontekście modelu organizacji, które mają ją realizować – naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny” czy społeczny. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i wazka merytorycznie dziedzinę. Świadoma rezygnacja ze stosowania wspomnianych pojęć może stanowić utrudnienie dla Czytelnika zmierzającego wskazanym wcześniej tropem. Pozostajemy tutaj jednak konsekwentnie na stanowisku, iż pojęcie „kapitał” jest kategorią ekonomiczną – ze wszystkimi, intelektualnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy. W przyjętej przez nas perspektywie intelektualnej nad organizacją, jako usankcjonowanym formalnie zespołem ludzkim, realizującym wspólne cele – interesuje nas sposób myślenia tych zespołów, rozpoznawany epistemologicznie, prakseologicznie czy kulturowo. Będzie o tym mowa w dalszej części naszych rozważań, ale postawienie tej kwestii już na wstępie – wyznacza kanony intelektualne determinujące spojrzenie na SE20 oraz modele organizacji. Efektywność ekonomiczna organizacji uwarunkowana jest mentalnie, ale to nie oznacza, że na mentalność, na sposób myślenia mamy patrzeć tak i tylko tak, jak przyzwyczaili nas do tego ekonomiści. Wyjście poza kategorię „kapitału” – wprowadza nas ponadto w meta ekonomiczną refleksyjność czego przykładem może być finansizm[3] jako rezultat tego typu analiz, które interesują nas tutaj najbardziej. Tak więc wybór infrastruktury intelektualno- mentalnej określanej też jako infrastruktura kulturowo – mentalna[4], jest wyborem metodologicznie uzasadnianym i – co już zostało potwierdzone licznymi rezultatami – heurystycznie płodnym.

Proponowane przez nas spojrzenie na organizację inspirowane jest priorytetami, których sens wyznaczają słowa klucze ukierunkowujące nasze podejście do organizacji – to m.in. „wiedza”, „innowacja”, „zrównoważony rozwój” – by wymienić najważniejsze. Asocjacyjnie najbliższy im jest model organizacji inteligentnej[5]. I to pierwsza inspiracja, od które zaczniemy nasze dywagacje.

Organizacja inteligentna

Identyfikację cech wynikających z priorytetów SE20 rozpoczynamy od hierarchizacji jej cech. Jaka cecha organizacji wyklucza jej udział w realizacji wspomnianego przedsięwzięcia? Czego w organizacji obawiamy się najbardziej – jeśli przyglądamy się jej pod kątem potencjalnego uczestnictwa w realizacji wspomnianej strategii?

Lista obaw będzie zapewne długa, ale wprowadzenie interesującej nas strategii – w życie – będzie wymagało zapewne dokonania zmian w organizacji. Nie przesądzając skali koniecznych zmian, która będzie bardzo różna – ponad wszelka wątpliwość sama ich potencja– jest warunkiem, którego nie możemy tutaj pominąć. Nie chodzi przy tym o deklaratywną lecz realną potencję zmian. Punktem wyjścia dla określenia jej poziomu jest zapewne zdolność autorefleksji. Organizacje pozbawiona pytań o czynniki determinujące sposób jej funkcjonowania, limitujące jej skuteczność, określające jej słabe ogniwa – nie będą uczestniczyły racjonalnie w procesie zmian.

Potwierdzeniem obecności procesu autorefleksyjności organizacji są określone produkty – w postaci dokumentów czy wdrożonych procedur. Ostatecznym sprawdzianem jest jednak zawsze praktyka, zachowanie organizacji, jej reakcje. Szczególnie w czasach gwałtownie zmieniającego się środowiska zewnętrznego sama autorefleksja niewiele wnosi, jeśli nie umie się jej przełożyć na konkretne działania. Umiejętność przełożenia autorefleksji na działania także okazać się może mało efektywna, jeśli określone sytuacje będą się powtarzały, a wraz z nimi, od samego początku, do końca powtarzane będą te same czynności. Zapobieganie takim zbędnym powtórkom, pętlom zadaniowym – efektywne jest w warunkach dzielenia się wiedzą.

Jak więc logiczną konsekwencją przyjętej przez nas ścieżki analizy problemu jest konstatacja iż dzielenie się wiedzą jest warunkiem, którego spełnienia oczekujemy od organizacji przewidzianej do wdrożeń SE20.

Brak dzielenia się wiedzą

 Rys. 1. Konsekwencje braku dzielenia się wiedzą. Opracowanie własne.

Nie jest to jednak proces wnoszący korzyści do organizacji sam, z siebie, w jakiejkolwiek formie byłby realizowany i postaci. Jeśli przyjrzeć się dokładniej praktyce dzielenia się wiedzą, to można dojść do wniosku, że w niejednej organizacji więcej wprowadza ono złego niż dobrego. Dlatego, że doświadczenia zapisywane są bez uzgodnionej formuły treści i w praktyce powstają dokumenty wymagające czasochłonnych studiów, bez możliwości wcześniejszego zorientowania się – w potencjalnych korzyściach, jakimi skutkować może ich przeanalizowanie. Negatywne doświadczenia wyniesione z pojedynczych zdarzeń tego typu skutkować mogą przekonaniami blokującymi ideę dzielenia się wiedzą – jako taką. Jest to scenariusz tym bardziej prawdopodobny, że dowolnie zapisywane doświadczenia mogą nie zawierać opisu warunków zastosowań wiedzy, przez co praktyczne próby jej wykorzystania prowadzić mogą do niepowodzenia. Rzeczywiste przyczyny takiego stanu rzeczy tkwić będą w niewłaściwej metodyce, niewłaściwym stosowaniu wiedzy ale negatywne doświadczenia przypisane zostaną dzieleniu się wiedzą, jako procedurze.

Proces dzielenia się wiedzą jest więc konieczny ze względów wcześniej wskazanych, ale musi spełniać określone warunki, żeby można było przypisać mu racjonalny sens. Chodzi tutaj o standard, który pozwoli kumulować doświadczenia, łatwo korzystać z niego i stosować sprawdzoną wiedzę w rozpoznanych okolicznościach. W naszym grafie /Rysunek 1/ – jest to „wiedza szyta na miarę” czyli dokładnie taka, jakiej działający podmiot potrzebuje w momencie podejmowania decyzji o wyborze ścieżki rozwiązania zaistniałego problemu. Takim produktem może być drzewo wiedzy – raportujące jej stan w dziedzinach wyznaczonych analizowaną tematyką, drzewo problemu ujawniające zależności przyczynowo – skutkowe, funkcjonalne, strukturalne czy preferowana przez nas formuła kwantów wiedzy[6] czyli porcji wiedzy układanych relewantnie, zaopatrzonych w komentarze ich autorów itd. Wiedza szyta na miarę – to standard z obszaru komunikacji wiedzy. Respektowanie go w codziennej praktyce organizacji umożliwia wdrożenie modelu organizacji inteligentnej czyli takiej, która zdolna jest do proceduralnych rozwiązań problemów. Wiedza pozyskiwana w trakcie praktycznych prób rozwiązywania problemów stanowi podstawę w tej organizacji dla procedur uruchamianych w momencie identyfikacji problemu, który wystąpił już wcześniej.

Kilka słów wyjaśnienia pojęcia organizacji inteligentnej[7]. Otóż w przyjętym tutaj znaczeniu jest to taka organizacja, która reaguje na zmieniające się okoliczności, gdyż ma stosowne procedury, stanowiące sumę wcześniejszych doświadczeń, wyniesionych z działań, które podejmowane były w identycznych warunkach i przyniosły oczekiwane rezultaty. Inteligentny rozwój postulowany w SE20 – rozwój gospodarki – oparty na wiedzy oraz innowacyjności odwołuje się – w naszym przekonaniu – do takiego właśnie modelu organizacji, jako najbardziej efektywnego.

Infrastruktura intelektualno – mentalna

Przeprowadzana przez nas identyfikacja modelu organizacji wpisanego w priorytety SE20 nie pretenduje do miana wyłączności. Sformułowane tutaj wnioski są konsekwencją zaakceptowania określonej metodologii badań organizacji[8]. Organizacje postrzegamy przede wszystkim w jej uwarunkowaniach intelektualno mentalnych. W tym też sensie przyjęta tutaj koncepcja świadomie nawiązuje do przemyśleń z obszaru humanistyki zintegrowanej, a wcześniej – metodologicznej szkoły poznańskiej, w tym – do koncepcji kultury Jerzego Kmity.

  1. Kmita w Późnym wieku filozofii prezentuje sedno swojej koncepcji w takiej oto formule:„/…/ kulturę stanowią pewne systematycznie ugrupowane przekonania, i to przekonania, które – świadomie akceptowane lub (z reguły) milcząco tylko respektowane przez jednostki ludzkie tworzące określoną społeczność – regulują powszechnie, w obrębie owej społeczności, sposób podejmowania przez nie obszernej klasy działań. Działania te składają się na pewną całość zwaną zwykle praktyką społeczną. Dodać warto, że właśnie z uwagi na przytoczoną powyżej ideę nadałem swej koncepcji kultury miano społeczno-regulacyjnej (regulowanie działań w obrębie danej społeczności jest także regulowaniem relacji między jej członkami).[9]

            Sedno idei kultury J.Kmity zawiera się w dyrektywie, stosowalnej do analiz dowolnego zespołu działającego celowo. Jedną z możliwych jej artykulacji jest formuła: ”poznaj przekonania danego zespołu, regulujące jego działania oraz wzajemne relacje, a zidentyfikujesz czynniki krytyczne jego efektywności.” Tak więc pytanie o efektywność dowolnego zespołu jest w gruncie rzeczy pytaniem epistemologicznym czy metodologicznym, gdyż jest pytaniem o wiedzę. W też sensie dostrzegamy zbieżność intelektualną formuły SE20, gdzie wskazuje się priorytet wiedzy, z podejściem do organizacji właściwym humanistyce zintegrowanej. Koncepcja J.Kmity wymaga tutaj dookreślenia, w kontekście społeczno – regulacyjnej teorii kultury. Przedstawmy jej najważniejsze – z punktu widzenia niniejszej publikacji konstatacje – w postaci następujących kilku tylko tez:

  1. humanistykę zintegrowaną /HZ/ interpretujemy jako program, na który składają się liczne projekty, respektujące podstawowe założenia koncepcji kultury J.Kmity
  2. HZ nawiązuje do akademickiej tradycji myślenie o kulturze, rozwijanej w koncepcji J.Kmity oraz zespołu (historycznie – metodologicznej szkoły poznańskiej, a następnie przez najbliższych współpracowników J.Kmity)
  3. HZ opiera się na tezie, iż kultura reguluje wszelkie dziedziny i odmiany aktywności ludzkiej
    • regulacja tego typu sięga, od czynności symbolicznych, po techniczno-użytkowe
  4. ten typ regulacji opiera się na społecznej akceptacji norm i dyrektyw
    • normy określają wartości
    • dyrektywy określają sposoby skutecznego osiągania wartości
    • wybrane wartości obierane są za cele działań
    • skuteczność działań wymaga spełnienia warunków dotyczących wartości oraz sposobów ich realizacji
      • wartości oraz sposoby działania muszą być w danym zespole znane
      • muszą być one uznane lub przynajmniej respektowane
    • wartości oraz sposoby ich realizacji funkcjonują w formule przekonań kulturowych i należą do świadomości społecznej
  5. perspektywa społeczno – regulacyjnej koncepcji kultury stwarza podstawę integracji dyscyplin humanistycznych w formule projektu „humanistyki zintegrowanej”
    • idea humanistyki zintegrowanej oznacza w praktyce poszukiwanie określonych reguł i wartości akceptowanych i respektowanych w danej wspólnocie
    • idea humanistyki zintegrowanej otwiera możliwość pozyskiwania porównywalnych rezultatów badań dowolnych dziedzin ludzkiej aktywności, co niesie ze sobą określone korzyści natury poznawczej i praktycznejModel kultury J.Kmity
 Rys.2. Model kultury J.Kmity zastosowany do badania organizacji:Kultura organizacji jako krytyczny czynnik sukcesu. Opracowanie własne.

Społeczno – regulacyjny model kultury J.Kmity odniesiony do uwarunkowań efektywności organizacji – w formule graficznej przedstawić można jak na Rys.2. Organizacja interpretowana w kategoriach intelektualnych modelu kultury J.Kmity – jest jak widzimy -środowiskiem przekonań, wyznaczających jej działania. Zawracając uwagę na newralgiczną rolę przekonań regulujących działania w organizacji odróżniamy dwa ich rodzaje:

  • akceptowane oraz
  • respektowane

Rozróżnienie to ma kardynalne znaczenie dla naszego rozumienia organizacji, uzupełniające przemyślenia J.Kmity. Otóż: przekonania składają się z wartości oraz wiedzy. Określone wartości – identyfikowane jako cele działania, mogą posiadać artykulację w postaci wizji, misji, strategii, taktyki działania czy wreszcie planów realizacyjnych organizacji. Będziemy o takim stanie rzeczy orzekali, iż jest on deklarowany, deklaratywnie akceptowany – czyli krótko: akceptowany. Zależnie od panujących zwyczajów i regulujących je postanowień – różne organizacje, w mniej czy bardziej standaryzowanej postaci artykułują swoje cele oraz ścieżki ich realizacji, w formie stosownych dokumentów oraz deklaracji. Generalnie ten właśnie obszar zaliczamy do deklarowanych wartości, celów, a szerzej – przekonań.

Przebieg realnej praktyki nie musi jednak pokrywać się z deklarowaną ścieżką realizacji i w rzeczywistości potrafi daleko od niej odbiegać. To, co jest deklaratywnie akceptowane – w praktyce nie musi być respektowane. W praktyce bywa tak, że respektowane są inne przekonania, inne wartości i realizowane są inne cele, niż deklarowane.[10] Zjawisko rozbieżności płaszczyzn deklaratywnych, z respektowanymi -wyznacza obszar interesujący poznawczo i praktycznie. Przedmiotem naszego zainteresowania są wartości i wiedza oraz wzajemne między nimi relacje.

Pytanie o rozwój zrównoważony

Ustaliliśmy dotychczas, że przedmiotem naszego zainteresowania są uwarunkowania organizacyjne wdrożenia SE20, ze szczególnym uwzględnieniem uwarunkowań w obszarze komunikacji wiedzy. Chodzi przy tym o model organizacji, ale także relacji między takimi organizacjami, jak jednostki badawczo – rozwojowe, przedsiębiorczość czy NGO, gdyż w tych właśnie relacjach upatrujemy źródło innowacyjności, bez której trudno wspomnianą strategię wdrożyć z powodzeniem.

stan harmonii decyzyjnej organizacji

 Rys.3. Dysharmonia działania. Opracowanie własne.

Zidentyfikowaliśmy własną płaszczyznę rozważań i wiemy, że składają się na nią przekonania organizacji. Przekonania te nie są jednorodne, głównie ze względu na perspektywę czasową ich celów. Część z nich – ma charakter strategiczny, inne mają natomiast charakter przedsięwzięć, o wyraźnie krótszej perspektywie czasowej i nastawione są na bieżące cele np. biznesowe. W ocenach najważniejszych problemów współczesnych organizacji zwraca się uwagę na fakt, iż zachowanie harmonijnego działania, wyważającego to, co strate
giczne, z tym, co bieżące – stwarza obecnie olbrzymie trudności. Jest to uwaga niezmiernie istotna, albowiem z jednej strony dobrze osadza sam produkt SE20 w realiach społeczno – gospodarczych, co świadczy o jej mocnych podstawach merytorycznych, ale z drugiej rodzi pytania o problemy wdrożeniowe i szansę uzyskania – w skali masowej – pożądanego efektu w postaci równowagi rozwoju, a codziennej perspektywie – równowagi decyzyjności organizacji – jako wykonawców tej strategii.

Skoro SE20 zakłada – jako jeden z priorytetów – zrównoważony rozwój, to nie ulega wątpliwości, iż warunkiem koniecznym jej realizacji, jest ład w obszarze celów organizacji i równowaga między działaniami strategicznymi, a bieżącymi[11]. O zachowanie takiego ładu trudno jest nawet w warunkach względnej stabilności społeczno – gospodarczej świata, gdyż bieżąca działalność, jako bardziej absorbująca – zyskuje zazwyczaj przewagę nad strategią. Natomiast okres kryzysu wskazaną tendencję jeszcze bardziej nasila. Istotna jest wobec tego odpowiedź na pytanie o czynniki krytyczne równowagi, co w przełożeniu na nasze rozumienie organizacji oznacza pytanie o czynniki krytyczne infrastruktury intelektualno – mentalnej w uwarunkowaniach strategii SE20.

Parametryzacja równowagi

Nasza spojrzenie na organizację jest perspektywą działającego zespołu – skupioną na przekonaniach ich uczestników. W przekonaniach wyróżniamy dwa elementy: WARTOŚCIACH i WIEDZY. WARTOŚCI – są stanami rzeczy, które uważamy za cenne. Wartości – mogą być porządkowane według relacji preferencji: co jest ważniejsze od czego lub funkcjonować w chaosie – każda sobie. WIEDZA – to także pewne stany rzeczy, ale uporządkowane przyczynowo – skutkowo, funkcjonalnie, strukturalnie itd. Pewne obszary wiedzy uporządkowane są regułami nauki, inne mają charakter doświadczeń potocznych, jeszcze inne wierzeń, ale wszystkie one – tworzą obszar wiedzy.

2012-12-24 0754_ TW680303_v01_MAPA PROBLEMU_paradygmat zgodności wiedzy  wartosciami_3 (2)

Rys.4. Relacje paradygmatyczne infrastruktury I-M. Opracowanie własne.

Istotna jest ponadto wzajemna RELACJA między wartościami, a wiedzą. Rozróżniamy trzy paradygmaty: równowagi (1), nadrzędności wartości nad wiedzą (2) oraz podrzędności wartości wobec wiedzy (3).

Jako przykład nadrzędności wartości na wiedzą wskazać można paradygmat finansizmu. Pojawia się on szczególnie w czasach kryzysu i wyraża się w zdecydowanej dominacji wartości o dość specyficznej strukturze. Zazwyczaj wartości mają rozbudowaną strukturę i uporządkowane są relacją preferencji: od najbardziej preferowanych – do mniej. Na jej szczycie znajduje się wartość maksymalnie preferowana. Wartości usytuowane w takiej piramidzie są już w zasadzie celami, gdyż uporządkowane zostały przez działające podmioty i przewidziane zostały do realizacji. Opierają się na wiedzy; są w stosunku do niej – w określonej relacji. Nietypowość tej relacji w przypadku finansizmu polega na tym, iż wartości położone poniżej maksymalnie preferowanej – ulegają redukcji do jednej: zysku. O ile wcześniej, kiedy obowiązywał w organizacji paradygmat równowagi – wartością maksymalnie preferowana było np. dobro klienta, a zysk był mu podporządkowany, w tym sensie, że w sytuacjach konfliktowych – liczył się bardziej klient i jego zadowolenie, niż zysk, to w wyniku silnego parcia zysku, zadowolenie klienta zostało wpierw podporządkowane zyskowi, a następnie usunięte. W organizacji tak uporządkowanej – wszyscy dobrze wiedzą, że liczy się jedynie zysk i z tego są rozliczani. Zysk pełni rolę nie tylko filtra wartości, przez które nie przeciśnie się żaden inny cel, ale także filtra wiedzy, przez które dopuszczone zostaną tylko te jej obszary, które mówią o skutecznych cięciach finansowych.

Wiedza zdeformowana sitami aksjologicznymi kreuje rzeczywistość, której nie widać spoza programów naprawczych, reorganizacji, transformacji oraz innych działań nazywanych stosownie do zwyczajów językowych kręgów kulturowych, w których powstają. Dopiero całościowa rekonstrukcja produktu finalnego, wpisanego w przekonania towarzyszące postulowanym działaniom – ujawnia ontologiczną warstwę działania. Jest to rzeczywistość odbijana w krzywych zwierciadłach zniekształconej aksjologii – ideologicznie poprawna, ale jednocześnie taka, o której nie dyskutuje się otwarcie sugerując jej przejściowy charakter.

Jeśli odwołać się do niezbyt wyszukanej, ale za to bardzo obrazowej paraboli człowieka, to pełny, jego biologiczny obraz – jest rezultatem respektowania paradygmatu równowagi (1). Rezultatem respektowania paradygmatu finansizmu (2) – jest jedynie sam korpus, jako rezultat decyzji obcinania wszystkiego, co zbędne dla potrzymania funkcji organizmu, a obciąża układ krążenia, gospodarkę energetyczną organizmu itd. Porównanie dość makabryczne, ale dobrze oddające wynik tzw. finansowych cięć prowadzonych w ramach gospodarki kryzysowej, gdzie tnie się według szablonu kosztów pozbawiając organizacje tego, co jest jej sensem dostrzeganym w relacji (1).

Pozostaje trzeci paradygmat – dysharmonii (3), tym razem na korzyść wiedzy, gdzie wartości podporządkowane zostają wiedzy. Robi się wówczas to, co z wiedzy wynika, bez odwołań do wartości, w tym do sensu działania. Jeśli były to proces czysto poznawczy – nie mielibyśmy do czynienia z dysharmonią. Tutaj wchodzi jednak w grę działanie oraz jego cel. Wiedza dla wiedzy – podczas gdy potrzebne jest wykorzystanie wiedzy – do działania – na rzecz określonego celu. To forma utraty zdrowego rozsądku, a odwołując się do naszej paraboli człowieka – trzecia noga – tylko z tego powodu, ze wiemy jak ją z organizmu wyeksplikować. Rozwiązanie potwierdzające nasza wiedzę, ale kompletnie obok potrzeb naszego działania, innych celów. Ten rodzaj dysharmonii traktować można jako szczególny przypadek dominacji wartości, ale ze względu na przyjęte dwa punkty odniesienia: wiedzę i wartości oraz ze względu na fakt, że dysharmonia ma swoje źródło po stronie wiedzy – wyodrębniamy ją dodatkowo.

Zdecydowanie najczęściej mamy do czynienia z dysharmonią (2).

            Zidentyfikowanie tendencji znamionujących infrastrukturę intelektualno –mentalną organizacji obejmuje paradygmaty myślenia. Natomiast w warstwie uwarunkowań mentalnych proces ten polega na rozpoznaniu syndromów barier mentalnych. Są to przekonania, których obecność koliduje ze strategią działania. Identyfikacja dotyczy zarówno wartości respektowanych w zespole, jak i ścieżek faktycznie realizowanych. Punktem odniesienia jest strategia organizacji – traktowana jako wyraz przekonań deklarowanych. Strategia – mniej czy bardziej świadomie -zakłada obecność określonej infrastruktury intelektualno – mentalnej. Można w każdym razie na podstawie strategii organizacji zrekonstruować wpisany w nią model interesującej nas infrastruktury. Z drugiej strony – opisywane tutaj działania umożliwiają poznanie walorów respektowanych. Im te dwie płaszczyzny: deklarowana i respektowana – bardziej są od siebie oddalone, tym ryzyko niepowodzenia realizacji danej strategii – jest większe.

            W praktyce zdecydowanej większości organizacji płaszczyzny te nie są w ogóle rozróżniane. Infrastruktura intelektualno – mentalna nie jest przedmiotem rutynowych kontroli, analiz, audytów czy kontrolingu. Taki stan rzeczy wynika bardziej z pewnej tradycji intelektualnej oraz administrowania, niż samej złożoności przedmiotu. Potwierdzają to rezultaty identyfikacji syndromów barier mentalnych przeprowadzane zarówno w środowisku pracowniczym, jaki kadry zarządzającej.

            Świadomość rozbieżności między tym, co się mówi, a co się w organizacji robi- jak to określane bywa w potoczności – jest stosunkowo powszechna. Powszechny jest również problem z nazwaniem tego stanu rzeczy. Głównie chodzi tutaj o decyzje, które w odczuciu beneficjentów pozostają w sprzeczności z tymi, jakie być powinny. Niezadowolenie, dyskomfort, podejrzliwość, a w końcu bierność i brak zaangażowania w pracę organizacji – są stanami rzeczy wywoływanymi brakiem kanałów komunikacyjnych, zdolnych rozbieżności te wyartykułować i ująć w ramy standaryzowanych zachowań. Zarówno w skali makrospołecznej, jak i organizacji – brak wspomnianych kanałów niszczy infrastrukturę intelektualno – mentalną. Takie oznaki jak bierność, niechęć do zmian czy atomizacja zespołów – mogą powstawać jako konsekwencje wskazanego braku.

Niebezpieczeństwo mentalne dla strategii

W polskich realiach społecznych, ale także społeczno – gospodarczych szczególnie niebezpieczne – dla procesu wdrażania SE2020 jest zjawisko atomizacji. Wskazuje na nie Diagnoza społeczna[12] z 2005 roku uwypuklając brak umiejętności współdziałania – jako jedną ze znamiennych cech społeczeństwa polskiego. Waga atomizacji, jako negatywnego zjawiska w polskich organizacjach -wynika z projektowej formuły zmian, jako standardu myślenia i działania przyjętego w UE. Warunkiem koniecznym efektywnej pracy zespołu projektowego jest umiejętność współpracy. Atomizacja warunek ten blokuje.

W jakim stopniu atomizacja wyznacza specyfikę infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji w Polsce?

Zwrócimy tutaj uwagę na jeden z kilkudziesięciu syndromów barier mentalnych, którego obecność w organizacji skutkuje atomizacją zespołu: SYNDROM PLEMIENNOŚCI. Co znamionuje istotną obecności tego syndromu w organizacji? Przede wszystkim bierność. Nawet jeśli trafisz do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla organizacji – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo wiele, ale jedną z częściej występujących w polskich realiach – jest syndrom plemienności. W takim miejscu są dwie grupy: swoi i obcy. Swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierna aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: SYNDROMU CZAROWNICY, który w sytuacji niepowodzenia koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem palenia czarownicy. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.

Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina pracodawcy lecz w sposobie oceny rezultatów pracy. Respektowanie tego syndromu przejawia się w respektowaniu określonego systemu wartości, pewnej wiedzy, a także relacji miedzy wartościami i wiedzą. System wartości charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Tak więc na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana, jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne.

syndrom plemienności

Rys.5.Piramida wartości syndromu plemienności. Opracowanie własne

Uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Piramida wartości przedstawiona na Rys. 5. stanowi rekonstrukcję systemu wartości respektowanego w organizacji, gdzie syndrom plemienności jest tendencją. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesadzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja.

Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.

Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.

Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić mogą jedynie odmienne ich nazewnictwo.

Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać – jak na Rys. 6. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację.

            Porównanie piramidy wartości deklarowanych – z respektowanymi oraz wiedzy koniecznej do realizacji wartości deklarowanych, z wiedzą akceptowaną i wykorzystywaną w praktyce – jest punktem wyjścia do analiz problemowych infrastruktury intelektualnej organizacji. Analizy tego typu odpowiadają na pytania o rzeczywistą efektywność szkoleń, adekwatność ścieżek kariery zawodowej do realnych potrzeb praktyki organizacji itp. Natomiast z punktu widzenia interesujących nas tutaj uwarunkowań SE2020 parametryzacja infrastruktury intelektualno – mentalnej jest punktem wyjścia do poszukiwania rozwiązań modelowych, resortowych itd.

Infrastruktura intelektualno – mentalna, a dobre praktyki

Teza, stwierdzająca zależność między infrastrukturą intelektualno- mentalną, a skutecznością wdrożeń wiedzy przejmowanej z jednej organizacji – do zastosowań w innej – zdaje się być, na pierwszy rzut oka – pozbawiona uzasadnienia przyczynowo- skutkowego. Związek ów łatwiej unaocznić w drodze analizy metodologicznej wiedzy przyjmowanej do wdrożenia. Z reguły posiada ona charakter implikacji – z opisanym poprzednikiem (opis działań) oraz następnikiem (opis rezultatów). Formuła: jeżeli podejmiesz takie to, a takie działania, to uzyskasz taki to, a taki rezultat – jest najprostszym zapisem formuły dzielenia się wiedzą, podpowiadającej skuteczne sposoby rozwiązywania problemu. Sedno rozwiązania zdaje się tkwić – na pierwszy rzut oka -tylko w opisie działania. W rzeczy samej – brak takiego opisu lub jego zbyt wielka ogólnikowość stanowią poważne ograniczenie zastosowań wiedzy w praktyce. I na ten element- rutynowo- zwraca się uwagę. Pomijany jest natomiast inny, równie ważny, gdyż decydujący o powodzeniu wdrożenia: pomija się opis warunków działania. To bowiem, co jest zazwyczaj przemilczane, to właśnie dookreślenie warunków działania, w jakich dana wiedza potwierdziła swoją przydatność.

            Odnieśmy ten problem do wiedzy metodycznej, z dziedziny pedagogiki. Przykładowo: dysponuje opisem metody aktywizacji uczniów na lekcji języka polskiego. Opis jest bardzo dokładny – to konspekt lekcji wraz z opisem rezultatów. Zapoznaliśmy się z materiałem, stosujemy u siebie, w naszym zespole i co się okazuje? Nie zadziałało. Odrzucamy ten sposób aktywizacji, jako nieskuteczny.

            Rutynowe działanie. Czego w nim brakuje?

            Identyfikacji warunków działania, w jakich podjęto opisane czynności, które właśnie odniosły skutek -w tych warunkach. To po pierwsze. A po wtóre – identyfikacji własnych warunków działania. Ta sama metoda działania, zastosowana w zupełnie innych zespołach, może skutkować odmiennymi rezultatami. Liczebność zespołu, ale przede wszystkim te elementy, o których rozmawialiśmy dotychczas: system wartości, wiedzy – słowem specyfika intelektualno – mentalna -decyduje o zakresie stosowalności każdej wiedzy, która dotyczy zespołów ludzkich.

            W przyjętej przez nas perspektywie badawczej dominujące znaczenie przypisujemy infrastrukturze intelektualno – mentalnej. Wskazane dotychczas uwarunkowania mentalne w postaci syndromów barier mentalnych oraz uwarunkowania paradygmatami myślenia – zilustrowane przykładem finansizmu – potwierdzają zasadność takiego podejścia, zarówno heurystyczną, jak i praktyczną. Dominacja nauk ekonomicznych, w interpretacjach współczesnych organizacji, limituje zapotrzebowanie rynku na konsulting czy szerzej – refleksyjność – pochodzącą z innych obszarów, jak tylko ekonomicznych, czy finansowych.

Problemowa relewancja wiedzy

Wspomniane ograniczenia interpretacyjne mają wpływ na obraz uwarunkowań organizacji rozpoznawany w literaturze przedmiotu oraz w praktyce doradczej. Przyjąć można – jako pewną prawidłowość w reakcjach organizacji, iż przyczyn negatywnych zjawisk doszukiwać się będą w warstwie ekonomicznej, nawet jeśli wskazana przyczyna jest ewidentnie skutkiem zjawisk intelektualno – mentalnych. Jest to zapewne odmiana redukcjonizmu ekonomicznego, zauważalnego nawet w obszarach tematycznie tak nam bliskich, jak zarządzanie wiedzą, gdzie problematyka uwarunkowań intelektualno – mentalnych odgrywa marginalną rolę.

Pozostajemy tutaj w przekonaniu, że efektywność organizacji wyznaczana jest w głównej mierze procesami decyzyjności. Charakter decyzyjności określają procesy komunikacji wiedzy. I tak pytanie o efektywność organizacji nabiera charakteru metodologicznego. Zasadne jest więc pytanie o charakter przekonań wyznaczających działania organizacji, na co zwróciliśmy uwagę we wstępnej części naszych rozważań. Tak więc humanistyka zintegrowana jest platformą refleksyjności umożliwiającą badania porównawcze organizacji różnych sektorów, branż, alokacji kulturowych itd. W kontekście przekonań będziemy też szukali uwarunkowań organizacji.

Zaznaczyliśmy już wcześniej, że uwarunkowania strategii określają nasz model, jako organizację inteligentną, nastawioną na rozwiązywanie problemów. Zasadne jest więc pytanie o sposób porządkowania wiedzy, o komunikację wiedzy w organizacji realizującej SE2020. Co w praktyce oznacza dla organizacji wymóg dysponowania wiedzą gotową do rozwiązywania problemów? Wymieńmy przykładowe uwarunkowania:

  • diagnoza oraz monitoring środowiska działania – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – w tym: uwarunkowań intelektualno- mentalnych
  • dysponowanie narzędziami identyfikacji problemów
  • dysponowanie kanałami komunikacji wiedzy zdolnymi do szybkich reakcji na zidentyfikowane problemy

Są to praktycznie całe bloki wymogów, które rozpisać można na długie listy zadań cząstkowych. Czy jednak jest wspólny dla nich mianownik? Jakaś oś problemowa, tematyczna – porządkująca całość?

Wyznaczenie poszukiwanego porządku wymaga dookreślenia, iż obszar naszych poszukiwań limitowany jest wartościami zgodnymi z SE2020 – takimi, jak np. innowacyjność, włączenie społeczne, działania ponad sektorowe, interdyscyplinarne czyli umożliwiające funkcjonowanie organizacji w harmonii społecznej i środowiskowej.

W naszym przekonaniu taką osią jest problemowa relewancja wiedzy, co w potocznym ujęciu oznacza porządkowanie wiedzy ze względu na jej istotę ukierunkowaną rozwiązywaniem problemów. Ścieżek realizacji tak określonej dyrektywy metodologicznej może być wiele. Wskażemy tutaj jedną z możliwych.

Walory proponowanego rozwiązania dostrzegamy w respektowaniu zasad, które przyjęliśmy jako obowiązujące. Do najważniejszych należą takie cechy rozwiązań, jak:

  • w przypadku narzędzi:
    • zgodność z naturalnymi odruchami użytkownika
    • prostota rozwiązań
  • w przypadku produktów pracy intelektualnej:
    • nie mnożenie bytów ponad potrzebę
    • podejście całościowe
    • interdyscyplinarność
    • transparentna hierarchia istotności

Mapowanie i kwantowanie

Mapowanie i kwantowanie to dwa filary proponowanego rozwiązania – osadzone dobrze w naturalnych odruchach człowieka: odwoływaniu się do rysowania problemu w sytuacji, gdy komunikacja słowna nie jest wystarczająca oraz podkreślania tych fragmentów treści, które uważamy za najistotniejsze w naszej lekturze sprowokowanej pytaniem o przyczyny i sposoby rozwiązania. Mapowanie, jako odruch – zostało usankcjonowane komunikacyjnie w formule tzw. mapowania myśli. Idea ta wiąże się z nazwiskiem Tony Buzana[13]. Wsparcie aplikacyjne, w postaci elektronicznych rozwiązań wprowadziło mapowanie do trwałego elementu kultury współczesnej organizacji, a różne formy wizualizacji problemów wzbogacają ich komunikacyjne możliwości.

Zwyczaj zaznaczania, wyróżniania – w różny sposób -istotnych treści, ma podobnie, jak rysowanie treści – swoją długą i powszechną tradycję. Od tzw. fiszek, po koloryzujące flamastry, barwne karteczki – wszystko po to, aby wyróżnić treści najważniejsze, istotne ze względu na interesujący nas problem, posiadające wagę dla sprawy.

Czy te dwa, najbardziej popularne sposoby pracy nad treścią, wyznaczone potrzebą identyfikacji i rozwiązania problemu można ze sobą połączyć? Nasze rozwiązanie zmierza w tym właśnie kierunku. Zanim jednak przejdziemy do niego – kilka słów wyjaśnienia na temat fiszek oraz tego sposobu zapisywania treści.

Fiszki stosowali od dawna humaniści. Była to technika notowania treści umożliwiająca wielokrotne wykorzystywanie tego samego cytatu w różnych celach. Wybrany fragment książki czy artykułu zapisywało się na kartce papieru. Dodatkowo ważna była informacja o źródle: autor, tytuł, rok wydania, strona. I te informacje zapisywano atramentem. Kiedy weszły już maszyny do pisania, ten fragment był drukowany. Pozostawiano jednak na tej fiszce wolne miejsca. Zapisywano je ołówkiem. W momencie powstawania fiszki najważniejsze były asocjacje, skojarzenia autora fiszki z problemem, który był sprawca skojarzenia akurat tego fragmentu tekstu i jego wyboru. Zazwyczaj te właśnie skojarzenia składały się na rozwiązania.

Fiszka miała jednak służyć w przyszłości innym celom i nowym skojarzeniom. W miejsce starej asocjacji można było dopisać nowe, a jeśli z tej samej fiszki korzystał ktoś inny, to powstawały uwagi do asocjacji. Kumulowało się doświadczenie intelektualne -uporządkowane problemowo. Jeśli fiszek było dużo, a poziom ich wagi – dla zrozumienia czy rozwiązania problemu – różny, to fiszki te układało się w porządku relewancji, istotności dla problemu.

W dobie internetu i elektronicznych narzędzi zarządzania treściami – możliwości wykorzystania idei fiszki wzrosły bardziej, niż w czasach przejścia od ręcznego pisania do wynalazku Gutenberga. Fiszka elektroniczna zyskała też nową funkcjonalność. W jej masowej ekspansji przeszkadzają natomiast bardziej względy kompetencyjne i mentalne niż techniczne – akie, jak :

  • masowość kompetencji z zakresu czytania ze zrozumieniem,
  • rozliczanie decyzyjności nie na poziomie przesłanek lecz tylko samych wniosków lub
  • zgoła efektów, bez analizy wniosków, a tym bardziej przesłanek decyzyjności.

Słowem – dla rekonstrukcji obrazu uwarunkowań realizacji SE2020 ważna jest konstatacja, że za radykalnym wzrostem potencjału technologicznego nie nadążają kompetencje komunikacyjne oraz zasady decyzyjności. W praktyce organizacji powszechniejsze są więc rozwiązania administracyjne problemów komunikacyjnych czy decyzyjności, niż rozwiązania metodologiczne.

Uwarunkowań takiego stanu rzeczy poszukiwać można zarówno w rozpoznawanych modelach organizacji, jak i wspierających je ścieżkach kreowania kompetencji pracowniczych. Profil edukacji – kojarzony z organizacją – jest głównie ekonomiczny oraz informatyczny. Rozumienie rozwiązania problemu ma w kontekście tego profilu –charakter nie metodologiczny lecz ekonomiczno – informatyczny: powołuje się organizację i wyposaża w infrastrukturę informatyczną. I tak- jeśli zjawiskiem jest korupcja, to powołuje się urząd do walki z korupcją. Społeczną rangę rozwiązania określa nie poziom merytoryczności „wsadu” rozwiązania, ale ranga urzędnicza. Najwyższy poziom zapewnia – w tym sposobie myślenia – ranga ministra. Efektywniej byłoby tworzyć infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną, najlepiej międzysektorową nastawioną na identyfikację uwarunkowań w zakresie infrastruktury informacyjno – mentalnej, ale ta wymagałaby odmiennych, gdyż metodologicznych kompetencji, a przede wszystkim innego sposobu myślenia.

Epistemologiczne podstawy

Powyższa konstatacja jest logiczna, ale rozpoznana i respektowana może być tylko w kulturze organizacji wyposażonej w kompetencje metodologiczne, w znawstwo zagadnień komunikacji wiedzy i swobodne poruszanie się w nim. Grupą najbardziej predystynowaną, najbliższą kompetencyjnie tym kwalifikacjom są humaniści. W każdym razie profil studiów humanistycznych możliwy jest do takiego ukierunkowania, aby absolwenci zdolni byli do profesjonalnego włączenia się w proces identyfikacji i rozwiazywania problemów poprzez analizę uwarunkowań intelektualno – mentalnych organizacji[14]. Taka właściwość znamienna jest dla organizacji inteligentnych, gdzie wdrożenia strategii Europa 2020 mają szanse optymalnej formuły realizacyjnej. Jest to bowiem organizacja oparta na standaryzowanym dzieleniu się wiedzą, gdzie doświadczenia przekładane są standardy. Mamy tutaj na myśli zachowania tak uniwersalne, jak np. w wojsku, gdzie śmierć dowódcy uruchamia „z automatu” przejęcie dowodzenia przez najstarszego rangą i proces dowodzenia na polu walki nie ma przerw czy luk kadrowych.

Wspomniany sposób myślenia – poszukujący rozwiązań problemów – w tym ważkich problemów społecznych, w uwarunkowaniach infrastruktury intelektualno – mentalnej, traktować można jako orientację metodologiczną znamionującą społeczeństwo informacyjne. Jeśli dla tego typu społeczeństwa – wyróżnikiem wśród masowych produktów finalnych organizacji – jest wiedza, to pytania metodologiczne uzyskują – teoretycznie, rangę sytuującą je nad pytaniami technologicznymi czy ekonomicznymi (jeśli można w jednej kategorii pytań usytuować finansowe, organizacyjne, zarządcze – z poziomu mikro i makro, równolegle). Teoretycznie sytuacja taka jest możliwa, ale pytanie o wiedzę, może być usytuowane inaczej:

  • nie tylko metodologicznie, kiedy jest pytaniem o wiedzę, ale także
  • ekonomicznie, kiedy wiedza intepretowana zostaje w kategoriach informatycznych lub finansowych, czy szerzej – ekonomicznych i do nich zredukowane.

Oba pytania – postawione są w kontekście postrzegającym wiedzę, jako czynnik krytyczny efektywności, ale odpowiedziom towarzyszą odmienne paradygmaty myślenia i odpowiadające im metodyki. To samo – fundamentalne w refleksyjności menedżerskiej pytanie: o korzyści – uzyskuje diametralnie różne konotacje aksjologiczne i odmienne odpowiedzi – w kontekstach wskazanych tu uwarunkowań infrastrukturalnych. /por. Rys. 7./Ową różnorodność można już na wstępie zredukować do uwarunkowań ekonomiczno – informatycznych. Tak postępuje się zazwyczaj w obszarach kultury zdominowanej technologicznie, finansowo- technologicznie czy finansowo. To tutaj korzyści utożsamiane są z zyskiem. Często redukowane do niego. Wiedza też staje się wartością. Jako zasób. Jest to wyniesienie, które samej wiedzy bardziej grozi restrykcjami zarządczymi niż swobodą rozwoju. Chyba, że za taki model uznamy prawidłowości zauważalne w rozwoju przemysłu farmaceutycznego i farmacji, jako wiedzy uznanej za wartościowy zasób.

Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.

Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.

Tak więc uwikłanie rozwiązania problemów społecznych sposobem myślenia o wiedzy jest konsekwencją usytuowania jej w kategoriach PRZEKONAŃ lub ZASOBÓW. Wiedza jako zasób– rozpoznawana w dziedzinie „zarządzania wiedzą” – intepretowana jest w kategoriach infrastruktury technologicznej lub infrastruktury biznesowo – organizacyjnej. Wiedza jako przekonania – rozpoznawana w dziedzinie „komunikacji wiedzy” interpretowana jest w kategoriach infrastruktury intelektualno – mentalnej. To właśnie tutaj problemowa relewancja wiedzy okazuje się optymalnym sposobem porządkowania treści koniecznych dla rozwiązywania problemów.

Preferowanie takiego modelu nie może ograniczać się do jednego tylko rodzaju organizacji – np. tylko przedsiębiorczości albo tylko administracji czy NGO. Wdrożenie strategii Europa 2020 jest przedsięwzięciem organizacyjnym, ale także poznawczym. Odpowiedź na pytanie o optymalnych kształt organizacji wdrażającej skutkuje w ostatnim ogniwie rozwiązaniami organizacyjnymi, ale logicznie wcześniejsze są rozstrzygnięcia poznawcze – dotyczące ich epistemologicznych uwarunkowań.

Literatura

Bonecki M. [2011/01] Interpretacja humanistyczna a teoretyczna rekonstrukcja kultury. F i l o – S o f i j a Nr 12 , s. 189-211

Boruszewski J.,[2012] Jakość i wiarygodność informacji w infobrokerstwie. Lingua ac Communitas Vol. 22 s. 241-250

Europa 2020. [2013]Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu. Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020 . [online] 2013-05-05 1016 http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:PL:PDF]

Kamińska M.H. [2007/08], Infobrokerstwo w Polsce, „Transformacje” nr 1-4(51-55),

1-2(56- 57), s. 374-399

Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J. [2010] Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. PARP Warszawa

Pałubicka A.[ [2011/01] Opozycja dwóch postaw wobec świata a koncepcja kultury Jerzego Kmity. Filo –Sofija Nr 12 s. 145-158

Stankiewicz D.[2010] Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010

Sułkowski Ł.[2005] Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE Warszawa

Wojewódzki T.[2007] Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa

Wojewódzki T. [2011/01] Uwagi na kanwie sposobu myślenia. F i l o – S o f i j a Nr 12 s.334 -356

[1] por.: Europa2020( 2013). s.5

[2] Na realny kształt organizacji wpływ ma model rozpoznawany w naukach o zarządzaniu, które – jak to słusznie zauważa Ł. Sułkowski (2005) – tworzą i podtrzymują „organizacyjny światopogląd” intepretujący efektywność organizacji ze wzmocnieniem władzy ekspertów i technokratów. Jest to model organizacji, w którym nie rozpoznaje się infrastruktury intelektualno – mentalnej, jako istotnego uwarunkowania efektywności organizacji.

[3] T. Wojewódzki, Finansizm – najpopularniejszy paradygmat myślenia. [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/finansizm-najpopularnijeszy-paradygmat-myslenia/]

[4] Pojęcia „infrastruktura kulturowo – mentalna” używa J. Szomburg – por. tegoż autora, Uwolnić energie Polaków [dostęp 11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://bpnt.bialystok.pl/storage/m/files/uwolnic-energie-polakow.pdf

[5] Pojęcie „organizacja inteligentna” obarczone jest wieloznacznością, wyrażającą się w przypisywaniu mu różnych znaczeń – w czym nie odróżnia się od wielu innych – ze słownictwa charakterystyk współczesnej organizacji , ale ponadto uwikłane jest w konotacje wartościujące. W szczególności oznacza to utożsamianie organizacji inteligentnej z cechą inteligencji osób w niej zatrudnionych. W naszym rozumieniu tego terminu – nie ma on konotacji wartościujących ani bezpośrednich odniesień do cech osób w niej zatrudnionych, a jedynie do reakcji organizacji na zmiany w środowisku jej działania.

[6] Wojewódzki T., Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007

[7] Odwołuję się tutaj do przemyśleń Witolda Marciszewskiego rozumienia organizacji inteligentnej [online] http://www.calculemus.org/SzkiceMet/6-aksjolog.pdf    cyt.2013-05-05 1035; Zbieżne dla odmiany;” na użytek badania przyjęto, że organizacja inteligentna to taka, w której realizowane są następujące działania:

  • systematyczne rozwiązywanie problemów;
  • eksperymentowanie (systematyczne badania, testowanie nowej wiedzy, poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania problemów);
  • uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń;
  • uczenie się od innych;
  • przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizację.” (2010 s.9)

[8] Przemyślenia zawarte w niniejszym szkicu nawiązują do wybranych rozwiązań i sugestii autorstwa J.Kmity oraz intelektualnych kontynuatorów idei humanistyki zintegrowanej, szczególnie A. Pałubickiej i M. Boneckiego

[9] Kmita J. Późny wnuk filozofii. Wprowadzenie do kulturoznawstwa. Bogucki Wydawnictwo Naukowe 2007. Poznań s.11.

[10] Por.:” Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu kultura bywa definiowana jako: „niepisane, postrzegane często zasady, które wypełniają lukę między tym co formalnie obowiązujące, a tym co się faktycznie dzieje” /…/Autorzy, R. Deshapande i R. Parasurman pod­kreślają różnicę pomiędzy formalną stroną funkcjonowania organiza­cji (wartości deklarowane) a jej nieformalnym charakterem (wartości przestrzegane). Dostrzeżenie tej różnicy stanowi istotny przyczynek do dyskusji na temat inicjowania procesu planowej, ewolucyjnej zmia­ny kultury w organizacji, pozwala na uchwycenie luki kulturowej.” D.Stankiewicz, Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010 ISSN 1733-2486. W naszym nazewnictwie mówmy o wartościach respektowanych.

[11] Zwróćmy uwagę na to, że wskazane priorytety omawiany nie z perspektywy ich ekonomicznych uwarunkowań, ale w kategoriach ładu aksjologicznego. Z tej perspektywy istotna jest sama konstrukcja systemy wartości, a więc pewne uwarunkowania o charakterze bardziej synkratycznym, niż ich ekonomiczne odniesienia. Stąd zwracamy uwagę na spójność, wewnętrzną niesprzeczność celów /wartości/ itd. Natomiast istota pojęcia zrównoważonego rozwoju na wiele mono dyscyplinarnych odniesień, w tym także ekonomicznych. Nie wchodzimy tutaj w ich merytoryczną istotę podkreślając pewne meta założenia samej strategii SE20 wśród których idea zrównoważonego rozwoju ma swoje odpowiedniki w ładzie organizacji. Harmonia: przemysł – środowisko naturalne, kompetencje twarde – kompetencje miękkie, cele strategiczne – cele operacyjne jest sposobem myślenia o rozwoju i jego uwarunkowaniach.

[12] Por. Diagnoza społeczna 2005. [online http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2005.pdf 2013-05-05 1109 s.13]

[13] T.Buzan, Inventor of Mind Mapping – Brain Expert – Best-Selling Author – Renowned Speaker – Government Consultant [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://thinkbuzan.com/training/consultancy-and-speakers/tony-buzan/#

[14] Jak wynika z raportu Banku Światowego „Skills, not Just Diplomas” w obecnych czasach wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności komunikacyjne i poznawcze. Jest to ten typ kompetencji, które są niezbędne, przydatne przy wykonywaniu nierutynowych zadań. – por.: World Bank EU10 regular economic report : main report – securing recovery amid headwinds : focus note – skills, not just diplomas [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/11/16240695/world-bank-eu10-regular-economic-report-main-report-securing-recovery-amid-headwinds-focus-note-skills-not-just-diplomas

Nasza teza o kierunkach humanistycznych jako predestynowanych do udzielenia edukacyjnie adekwatnej odpowiedzi na taki typ zapotrzebowania formułowana jest warunkowo. Mamy tutaj na myśli wdrożenie mieszczące się w formule programu humanistyki zintegrowanej. Jedną z możliwych platform wdrożeniowych takiego programu jest MSE™ ale nie jest to bez wątpienia formuła jedyna, która zapewni rozwój kompetencji humanistycznych, gwarantujących samodzielność myślenia, sprawność komunikacyjną, kreatywność – z jednej strony, a z drugiej umiejętność pracy w uwarunkowaniach kultury projektowej – por. T. Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie? [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/kompetencje-uniwersalne-czyli-jakie/

Grabarze zdrowego rozsądku -mandat za auto na lawecie

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Kiedy umiera młody człowiek wszyscy płaczą. Ze starym jest inaczej. Teoretycznie więc – jeśli zależy nam na spontanicznych reakcjach na nasza śmierć – powinniśmy umierać młodo. Nikt normalny do tego się nie pali. Kiedy umiera uczucie – wszyscy współczują. Kiedy ktoś rani nasze uczucia religijne – czeka go sąd. A co się dzieje kiedy publicznie grzebie się na żywca zdrowy rozsądek?

Czytaj dalej

Diagnoza współczesności europejskiej

„Źródła napięć społecznych tkwią właśnie tutaj. Badania tzw. opinii publicznej dotyczą obszarów deklarowanych, a nie respektowanych. Korzystające z nich instytucje funkcjonują w iluzorycznej realności.”

Fragment Asocjacji

Czytaj dalej

O czym jest www.infobrokerstwo.pl i jaki panuje tutaj porządek?

Strona jest o jakości informacji, wiedzy.

Mówmy o jakości informacji i wiedzy – w kontekście, od którego zależy. A zależy przede wszystkim od  sposobu myślenia. Głównie zajmujemy się tym, jak myślą organizacje: rząd, media, administracja, konkretne firmy. Sposób myślenia  uważamy za najważniejszy czynnik – warunkujący nasze życie prywatne i społeczne. Dlatego mówimy, że to jest czynnik krytyczny jakości życia społecznego, naszego dobrobytu, poziomu życia, jego komfortu.

Sposób myślenia staramy się analizować w sterylnych intelektualnie i emocjonalnie warunkach. Bez emocji i ze świadomością własnych dogmatów oraz ograniczeń.

Nie pretendujemy do roli mędrców. Pokazujemy jedynie różnice między sposobem myślenia – jaki deklarują nasi aktorzy sceny politycznej, administracyjnej, przedsiębiorczości – a jaki respektują  – czyli realnie stosują ci sami aktorzy – w codziennej praktyce zawodowej . 

Czytaj dalej

O infobrokerstwie – słów zaledwie kilka

Są takie takie zawody, których obecność w firmie nie dziwi. Należy do nich prawnik, księgowy czy finansista, informatyk, handlowiec itd. Każdy z nich zajmuje się czymś konkretnym, ważnych i dla większości z nas zrozumiałym. Bez tych specjalistów mielibyśmy kłopoty (jeszcze większe niż mamy) prawne, księgowo -finansowe, informatyczne, marketingowe itd.

INFOBROKER  w naszej firmie

INFOBROKER w naszej firmie

A skoro już o kłopotach mowa, to które powtarzają się najczęściej? Z czym radzimy sobie coraz trudniej? Co zabiera nam coraz więcej czasu?

Czytaj dalej

Finansizm – jako sposób myślenia

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Finansizm jest jaskrawym przykładem działań respektowanych w organizacji, która deklaruje realizację długoterminowych zmian zwiększających jej efektywność, a w praktyce respektuje finansizm, oznaczający przede wszystkim lub tylko jedno: cięcie wydatków. Cięcia dotyczą nie tylko obszarów miękkich, ale generalnie wszystkich bez wyjątku wydatków – w myśl zasady, że „lepszy sam korpus, ale żywego  człowieka, niż zwłoki ze wszystkim kończynami”. Ale finansizm jest czymś więcej, to przede wszystkim paradygmat myślenia.

Redukcjonizm finansowy, którego potoczną wykładnią jest przekonanie, że „jak nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze” – należy do jednego z najpowszechniejszych paradygmatów myślenia obecnych w realnej praktyce społeczno – gospodarczej, produkcyjnej, administracyjnej itd. czasów kryzysu. Redukcjonizm finansowy postrzegamy przede wszystkim jako  metodologiczne, stosunkowo powszechne zjawisko  – sprowadzające sens wyjaśniania przyczyn tego, co nieznane – do identyfikacji finansowych przesłanek przyczynowo – skutkowych. Taka wykładnia badania zjawisk znajduje szczególnie podatny grunt w czasach tzw. kryzysu.

Czytaj dalej

Infobrokerstwo – jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji publicznej

T.Wojewódzki ,Zarządzanie wiedzą w administracji publicznej./w:/  Społeczeństwo informacyjne 2005. Katowice: Polskie Towarzystwo Informatyczne. Oddział Górnośląski, 2005. ISBN 83-922624-3-3.

Infobrokerstwo – jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji publicznej.

Tadeusz Wojewódzki

Streszczenie: Społeczeństwo wiedzy traktuje kapitał intelektualny- jako podstawowy, najważniejszy zasób organizacji, a wiedzę- jako towar. Tworzenie i korzystanie z informacji, wiedzy (I/W) jest w tym społeczeństwie zjawiskiem istotnym. Jednym z przejawów istotności jest masowość zjawiska. W tak określonym kontekście interesuje mnie odpowiedź na pytanie: Co dla administracji publicznej oznacza teza o kapitale intelektualnym- jako podstawowym zasobie organizacji? Co to oznacza- w praktyce, że administracja publiczna tworzy I/W dla potrzeb swojego klienta? Stan obecny jest taki, że wiedzę- najcenniejszą dla klienta urzędu, a więc taką- jak szybko i skutecznie (bez naruszania prawa) uzyskać od administracji stosowną decyzję (potocznie- „załatwić sprawę”)- urząd ma przede wszystkim w głowach urzędników. Jest to WIEDZA CHODZONA. Chodzi z urzędnikami. Urzędnicy korzystają z niej, na codzień, ale nie werbalizują. W urzędach ujawniana jest nie wiedza chodzona, lecz WIEDZA DLA KLIENTA. Jest to wykaz warunków załatwienia różnych spraw -określonych stosownymi przepisami prawa. Tylko urzędnicy wiedzą, jaka jest praktyka załatwiania spraw i na czym polega rozbieżność między tzw. teorią, a praktyką. Dlaczego sprawy się przeciągają, utykają. O tym, że istnieją skuteczniejsze sposoby finalizowania spraw urzędowych- wiedzą także klienci. Wyraża się to w poszukiwaniu tzw. dojścia. Dojście- to mechanizm uruchomienia skuteczniejszych sposobów załatwienia spraw klienta, czyli mechanizm uruchamiania wiedzy chodzonej. Urząd skuteczny to taki, który pracuje wedle najlepszego z posiadanych przez siebie obszarów wiedzy. Najlepszego- z punktu widzenia interesów klienta. Urząd będzie skuteczny, jeśli WIEDZA CHODZONA stanie się wiedzą dostępną publicznie. Niewiele jest racjonalnych przesłanek skłaniających do wydawania optymistycznej opinii o szansach przekształcenia wiedzy chodzonej w publiczną. Szansę taką autor niniejszej publikacji upatruje w rozpowszechnieniu metod stanowiskowej pracy umysłowej opierającej się na kwantyfikowaniu I/W oraz przygotowywaniu jej do procedur decyzyjnych. Proces przekształcenia wiedzy stanowi w nim integralną, (ale nie oddzielną) część procesów decyzyjnych, wspieranych przez służby infobrokerskie. Jeśli odpowiedzialność za decyzje administracyjne będzie obejmowała aspekt merytoryczny (poza formalnym), to merytoryczną zasadność będą dokumentowały argumenty pochodzące ze skwantyfikowanej wiedzy. Mogą one być dostarczane w postaci autoryzowanych drzew argumentów decyzyjnych. Infobrokerstwo jest- zdaniem autora- realną szansą wsparcia potrzeb administracji publicznej- w tym zakresie- racjonalizując jednocześnie procesy decyzyjne i animując pożądane przekształcenia w zakresie wiedzy.

„Przyszłość będzie należała do narzędzi i, co ważne, do ludzi, którzy będą kiperami informacji. Będą smakować i oceniać: co warte jest przeczytania”[1].

Czytaj dalej

Rola PCM w kształtowaniu unijnej kultury organizacji

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

T. Wojewódzki, Rola PCM w kształtowaniu unijnej kultury organizacji „Studia i Badania Naukowe. Europeistyka” R.V Nr 2/2011 s.125 -139 ISSN 1897 – 2829

Tadeusz Wojewódzki

Wydział Europeistyki, Politologii i Dziennikarstwa

Ateneum – Szkoła Wyższa w Gdańsku

Rola PCM w kształtowaniu unijnej kultury organizacji

W 1992 roku Komisja Europejska przyjęła dokument pt. „Zarządzanie Cyklem Projektu” (ZCP – ang.: Project Cycle Management – PCM). Usankcjonowano tym samym praktykę projektową w UE. Myślenie o projektach i programach ujęte zostało w kanony nie tylko słuszne intelektualnie, ale potwierdzone praktyką projektową uwzględniającą wcześniejsze błędy oraz ich konsekwencje. Perspektywa efektywności działania uzyskała prakseologiczną wykładnię – w postaci zbioru technik, metod i zasad, których respektowanie w praktyce projektowej- powinno skutkować zmniejszeniem ryzyka działania, a tym samym wyższą efektywnością zmian.

PCM postrzegana jest w niniejszej publikacji jako formuła promocji pewnego sposobu myślenia – istotnego praktycznie, ale także intelektualnie. W ramach studiów z zakresu europeistyki zarówno sama metodyka, jak i właściwy dla niej sposób myślenia, PCM jest programową klamrą spinająca kompetencje absolwenta w pakiet walorów niezbędnych w każdej organizacji wprowadzającej zmiany.

Czytaj dalej

Dyskusja w zarządzaniu

060207_0924_TW480302_v01 Zarządzanie jako produktywne wykorzystanie wiedzy
PROBLEM
:_ Uwarunkowania praktycznego wykorzystywania wiedzy.
SŁOWA KLUCZE:zarzadzanie wiedzą, wiedza, informacja
ODBIORCA: Zespół  Projektowy ZARZADZANIE WIEDZĄ- nowe tendencje
CYTAT: „Nie ma sensu pytać, co było pierwsze, wielka eksplozja oświaty w ostatnim stuleciu, czy zarządzanie, które przyczyniło się do produktywnego wykorzystania wiedzy. Nowoczesne zarządzanie i nowoczesne przedsiębiorstwa nie mogłyby istnieć bez zbudowanej przez rozwinięte społeczeństwa podstawy, jaką jest wiedza. Jednocześnie to właśnie zarządzanie sprawia, że wiedza ta przynosi owoce, a ludzie ją posiadający mogą produktywnie pracować. Powstanie zarządzania spowodowało, że wiedza, niegdyś będąca ozdobą człowieka i przejawem luksusu, stała się prawdziwym kapitałem każdej gospodarki.  „

ŹRÓDŁO : Peter Drucker ,Myśli przewodnie Druckera . przeł. Anita Doroba. –Warszawa MT Biznes. 2002 s. 18
KOMENTARZ
do problemu: Walory wiedzy dostrzegane są nie dlatego jest ona „piękna” lecz że jest skuteczna, pozwala realizować cele istotne ze społecznego punktu widzenia. Zachwyt matematyka podziwiającego piękno systemu aksjologicznego jest w tym kontekście odczuciem bardziej wysublimowanym niż podziw dla firmy osiągającej sukcesy ekonomiczne. Taki stan rzeczy może być zapewne źródłem frustracji matematyka. Będzie ona mniejsza jeśli rządzący potrafią adekwatnie zinterpretować relacje między teoretycznością i praktycznością /sfera badań teoretycznych i zastosowań praktycznych wiedzy/ i wyrażą ten fakt w formie stosownych gratyfikacji.
W każdym razie te dwa obszary: wiedzy i rzeczywistości społeczno- przyrodniczej wymagają swoistych łączników, przekładni uruchamiających strumienie wiedzy optymalizującej zastane procesy realizacji celów praktycznych. „Przekładnie”, których charakter zmienia się historycznie i uzależniony jest od cech obu dziedzin. W tym sensie optymalizacja procedur praktycznych uzależniona jest od rozwoju dziedzin o bardziej poznawczych, poza praktycznych preferencjach. Zarządzanie jest takim łącznikiem, charakterystycznym dla naszych czasów. Łącznikiem, przekładnią, która otworzyła przed wiedzą nowe możliwości praktycznych zastosowań. Idąc za Peterem Druckerem należałoby powiedzieć, że „Powstanie zarządzania spowodowało, że wiedza, niegdyś będąca ozdobą człowieka i przejawem luksusu, stała się prawdziwym kapitałem każdej gospodarki” [Peter Drucker ,Myśli przewodnie Druckera . przeł. Anita Doroba. –Warszawa MT Biznes. 2002 s. 18]
 W toczącej się obecnie dyskusji na temat zarządzania / por.: Amir Fazlagić, Czy zarządzanie wiedzą traci impet?? /w:/ http://www.egov.pl/ [data cyt.:060207] – myślę do tej szczególnej roli, jaką zarządzanie spełniło- warto powracać. Tym bardziej, że sceptycyzm narastający wobec zarządzania ma swoje rzeczywiste źródła daleko poza nim – w obszarze drogich i ryzykownych projektów informatycznych. Ale o tym, że winna jest informatyka, a nie zarządzanie – pamięta się nader rzadko.

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki
© 2001 wojewodzki.pl

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH ZARZĄDZANIA TREŚCIĄ W ORGANIZACJI

Jest to nowatorski projekt podnoszenia kwalifikacji kadr, który stawia sobie za cel stworzenie nowej jakości na rynku – certyfikowanie kompetencji infobrokerskich.

logoinf.gif 

INFOBROKER SYSTEMOWY w ORGANIZACJI

Nowe potrzeby organizacji.

Projekt jest odpowiedzią na potrzeby rynku- w zmieniających się warunkach funkcjonowania organizacji, determinowanych głównie rozwojem technik i technologii teleinformatycznych. Zasadnicza zmiana dotyczy roli kapitału intelektualnego organizacji, uznawanego obecnie za strategiczny komponent wszystkich jej zasobów. Informacja oraz wiedza- jako produkty nowoczesnych organizacji -wymagają umiejętności i kompetencji, które we wcześniejszych uwarunkowaniach rozwojowych nie występowały w wymaganej obecnie konfiguracji, skali oraz sile natężenia. Specyficzny produkt-jakim jest informacja, wiedza- wymaga nowych, specyficznych kwalifikacji. Obejmują one wszystkie aspekty działań, w których powstaje, pojawia się lub jest wykorzystywana przez organizację określona treść zawarta w informacji lub wiedzy.

Nowe wymagania wobec kwalifikacji.

Wyróżnikiem nowoczesnych kwalifikacji niezbędnych z punktu widzenia zarządzania treścią- jest m.in. interdyscyplinarność. Tymczasem kompetencje i umiejętności wynikające z potrzeb nowoczesnej organizacji, a utożsamiane tutaj z koncepcją INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- nie mieszczą się w tradycyjnych systemach kształcenia: zarówno uniwersyteckiego, jak i politechnicznego. Przede wszystkim z tego powodu, iż zakresem swoim interesujące nas kompetencje obejmują wiedzę humanistyczną, przyrodniczą oraz techniczną. Wiedza i umiejętności INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS) wywodzi się z informatyki, ale także naukoznawstwa, metodologii nauk, epistemologii, prakseologii, nauki o nauce, językoznawstwa czy bibliotekoznawstwa. Żadna jednak z tych nauk nie jest w stanie samodzielnie wyjaśnić wszystkich zjawisk związanych z procesami obejmującymi informację, wiedzę( I/W) ani zapewnić kwalifikacji niezbędnych do ich optymalizacji.

Kompetencje Infobrokera Systemowego obejmują z jednej strony wiedzę i umiejętności takie, jak np. autoryzacja wiedzy, umiejętność określania istoty treści, określania związków asocjacyjnych, zależności semantycznych czy syntaktycznych- tradycyjnie sytuowanych w obszarach humanistycznych- a z drugiej np. znajomość aplikacji wspierających praktykę infobrokerską- zarówno na poziomie wyszukiwania informacji, jej archiwizowania, zabezpieczania czy udostępniania, jak i funkcjonowania w systemie. Umiejętności infobrokera systemowego dotyczą aplikacyjnej wizualizacji treści, mapowania myśli, tworzenia drzew problemów czy drzew wiedzy. Obejmują także aplikacyjne zarządzanie treścią – szczególnie z wykorzystaniem technik internetowych. Infobroker systemowy musi ponadto umieć audytować potrzeby organizacji w zakresie I/W, jak i walidować merytoryczną wartość i praktyczną przydatność pozyskiwanej wiedzy. Musi także stymulować procesy właściwe organizacji uczącej się i sprawnie poruszać się zarówno w strukturach projektowych, jak i statycznych.

Listę kompetencji i umiejętności infobrokera dookreśla strategia organizacji systematycznie aktualizowana w oparciu o monitoring środowiska organizacji, a w szczególności potrzeb Klienta oraz zmieniające się wymagania wobec wiedzy i umiejętności składających się na kapitał intelektualny organizacji.

Odbiorcy programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS).

Pytanie o odbiorców produktów infobrokerskich jest w zasadzie pytaniem o to, komu potrzebne są istotne treści. Natomiast pytanie o adresatów programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- jest pytaniem o to, kto powinien uczestniczyć w procesach związanych z treścią- czyli procesach decyzyjnych, monitoringowych, diagnozujących, walidujących itp.

Organizacje działające bliżej rynku najbardziej narażone są na konsekwencje braku reakcji na zachodzące na nim zmiany. Brak reakcji na istotne zmiany jakościowe może wynikać z samego charakteru tych zmian. Jeśli organizacja nie dysponuje wystarczająco zaawansowaną technologią – w tym aparaturą pojęciową- bardzo istotne zmiany natury jakościowej mogą być zinterpretowane błędnie. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych, w polskich realiach, błędów- jest uporczywe interpretowanie zjawisk społeczno- gospodarczych w kategoriach społeczeństwa industrialnego, a więc z pomijaniem roli kapitału intelektualnego, jako strategicznego zasobu organizacji. Wyraża się to w formalnym traktowaniu inwestycji tzw. miękkich, a więc dotyczących mentalnych uwarunkowań rozwojowych.

Wbrew panującym w administracji publicznej przekonaniom- błędy popełniane w tej dziedzinie skutkują bezwzględnie w obszarach rynkowych, hamując tempo oczekiwanych przemian. Również obszar oświaty, edukacji – pozostaje w bezpośrednim związku z tempem i zakresem zmian w organizacjach.

Tak więc odbiorcami programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO są nie tylko organizacje produkcyjne i usługowe, ale także administracja publiczna, oświata, edukacja i praktycznie każda organizacja, której wyniki zależne są od efektywności procesów wykorzystujących wiedzę oraz informację, od ich umiejętności efektywnego zarządzania treścią.

Formy realizacji programu IS.

Przyjmuje się dwie zasadnicze formy realizacji PROGRAMU IS:

= system KURSOWY;

= system STUDIÓW.

W systemie STUDIÓW przewiduje się przygotowanie adeptów do uzyskania międzynarodowej certyfikacji kompetencji komputerowych ECDL, wewnętrznego audytora jakości oraz szeregu innych- zależnie od potrzeb organizacji oraz indywidualnej ścieżki kariery zawodowej adepta. Celem systemu STUDIÓW jest przygotowanie nowoczesnych kadr sprawnie działających zarówno w strukturach tradycyjnych, jak i w zespołach projektowych. Kadr inicjujących, nadzorujących i monitorujących procesy, w które zaangażowane są określone treści.

Aplikacyjne wsparcie uczestników projektu.

Zarówno tryb edukacji KURSOWY, jak i STUDIÓW – przygotowuje adeptów do funkcjonowania w systemie wspomagającym pracę INFOBROKERA SYSTEMOWEGO w organizacji. Zapewnia on adeptom stały dostęp do rezultatów pracy powstających w trakcie procesu edukacyjnego oraz zezwala na korzystanie z niego także po zakończeniu procesu edukacyjnego.

Uczestnicy programu IS otrzymują na własność narzędzie do mapowania myśli oraz materiały pomocnicze w formie elektronicznej.

Metodyka pracy zespołów projektowych- na której opiera się szkolenia- jest skalowalna. Adepci procesów edukacyjnych są przygotowani do samodzielnego stosowania jej w miejscu pracy.

Hierarchiczna struktura kompetencji IS.

Kompetencje i wiedza INFOBROKERA SYSTEMOWEGO uwzględniają IV kategorie:

  1. INFOBROKER SYSTEMOWY
  2. INFOBROKER SYSTEMOWY- MODERATOR
  3. INFOBROKER SYSTEMOWY –MODERATOR SYSTEMU (certyfikat międzynarodowy)
  4. INFOBROKER SYSTEMOWY – EKSPERT (powoływany przez Radę Programową Programu IS)

oraz kategorię równoległą:

INFOBROKER SYSTEMOWY- KONSULTANT (specjaliści z określonych dziedzin wiedzy zapraszani do konsultowania zgodności wiedzy autoryzowanej przez system- z aktualnym stanem wiedzy w danym zakresie).

Podstawowe kierunki edukacji infobrokerskiej.

Całość problematyki IS składa się z 3 BLOKÓW TEMATYCZNYCH:

  1. TECHNIKA I TECHNOLOGIA PRACY
  2. PROCEDOWANIE TREŚCI
  3. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE TREŚCIĄ

Przykładowe zagadnienia uporządkowane przedmiotowo. Fragmenty ze Studiów Podyplomowych Szkoły Wyższej ATENEUM w Gdańsku.

Społeczeństwo Informacyjne
Infobrokerstwo systemowe
Aplikacyjne wsparcie infobrokera systemowego
Wiedza jako przedmiot refleksji interdyscyplinarnej
Zarządzanie projektami
Jakość w organizacji
Etyka zawodowa
Zespół projektowy ECDL
Zespół projektowy EMPS (Efektywne Metody Pracy Stanowiskowej)
Zespół Projektowy (Kreowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej)
Uwaga: Niniejszy PROGRAM stanowi własność intelektualną pomiotu, który wyraża zgodę na użytkowanie oraz określa sposób korzystania z tego programu. Portal w całości stanowi immanentną część projektu. Wobec powyższego uprasza się zainteresowanych o kontakt mailowy przed podjęciem prób realizacji programu w części lub całości.

Nasze kierunki zainteresowań.


Kierunki zainteresowań.

    Przedstawiam listę określającą kierunki naszych zainteresowań, prowadzonych prac, szkoleń i publikacji. Lista nie zakłada żadnego porządku prezentacji, hierarchii ważności czy harmonogramu realizacji. Ma – z założenia- roboczy charakter. Jej celem jest jedynie zorientowanie naszego Klienta w obszarach możliwej z nami współpracy-wyznaczonej tematyką infobrokerstwa. Lista będzie poszerzana- zgodnie z naszymi nowymi zainteresowaniami.

LISTA WYBRANYCH TEMATÓW I PROBLEMÓW

  1. Infobroker systemowy w organizacji (administracja publiczna, przedsiębiorstwo, organizacja pozarządowa itp.).
  2. Wiedza jako jeden z podstawowych zasobów organizacji.
  3. Bezpieczeństwo zasobów wiedzy organizacji w infobrokerstwie systemowym.
  4. Infobrokerstwo jako dziedzina wiedzy i umiejętności.
  5. Naturalne odruchy w pracy intelektualnej- jako punkt odniesienia aplikacji wspierających Fiszkowy System Zarządzania Wiedzą.
  6. Hegemonia informatyki i ekonomii w problematyce infobrokerstwa.
  7. Procedury kwantyfikowania wiedzy- jako aktywna forma uczestnictwa w kształtowaniu społeczeństwa wiedzy (społeczeństwa informacyjnego).
  8. Czytanie ze zrozumieniem, a istota treści.
  9. Audyt infobrokerski.
  10. Monitoring infobrokerski organizacji.
  11. Procedury akredytacji źródeł informacji i wiedzy w organizacji.
  12. Obieg dokumentów, a infobrokerski system zarządzania informacja i wiedzą.
  13. Procedury współpracy infobrokera systemowego z Centrum.
  14. Infobrokerskie wsparcie lidera organizacji.
  15. Infobrokerskie wsparcie Konsultanta Funduszy Europejskich.
  16. Procedury kwantyfikowania wiedzy.
  17. Worek i Fiszka – jako elementy kwantyfikowanej informacji i wiedzy.
  18. Fiszkowy System Zarządzania Wiedzą – jako procedura wykluczająca uznaniowość decyzyjną.
  19. Fiszkowy System Zarządzania Wiedzą- jako Centralna i Lokalna Baza Wiedzy.
  20. Infobrokerskie wsparcie stanowiska pracy.
  21. Procedury infobrokerskiego wsparcia metodyki PRINCE2.
  22. Procedury kreowania decyzyjnych drzew wiedzy.
  23. Hierarchia kompetencji i uprawnień w infobrokerstwie systemowym.
  24. Decyzyjne DRZEWA WIEDZY, a optymalizacja procedur decyzyjnych w organizacji.
  25. Weryfikacja i falsyfikacja wiedzy – jako procedury akredytacji infobrokerskiej.
  26. Procedury tworzenia niesprzecznych systemów aksjologicznych.
  27. Studium doskonałości, a infobrokerski system aktualizacji danych.
  28. Harmonogram lidera, a infobrokerski system aktualizacji treści.
  29. Uwaga pracownicza- jako kryterium Infobrokerskich filtrów informacji i wiedzy.
  30. Portal kooperacyjny w procedurach infobrokerskiego zarządzania wiedzą.
  31. Interdyscyplinarny charakter infobrokerstwa, jako dziedziny wiedzy.
  32. Metodologiczne, naukoznawcze, organizacyjne i mentalne uwarunkowania wdrożeń Fiszkowego Systemu Zarządzania Wiedzą.
  33. Fiszkowy System Zarządzania Wiedzą, jako istotne uzupełnienie Programu Rozwoju Instytucjonalnego.
  34. Fiszkowy System Zarządzania Wiedzą, jako rezultat współpracy pomorskiej administracji publicznej z MŚP i środowiskami akademickimi.
  35. Infobrokerstwo jako przedmiot i kierunek studiów.

Tadeusz Wojewódzki

Infobroker w organizacji

Infobroker w organizacji

        Wyjaśnijmy na wstępie, iż prezentowana tutaj koncepcja zakłada takie spojrzenie na pracownika, jego zasoby wiedzy oraz ścieżkę kariery zawodowej [1] , które nie przypisuje go do jednego zawodu- na całe życie, ani jednego typu awansu: np. w strukturze pionowej. Pracownik postrzegany jest przez pryzmat posiadanych kompetencji, wiedzy, predyspozycji, umiejętności oraz zainteresowań, które w trakcie permanentnej edukacji stale się zmieniają. Zmiany te kreowane są w znacznym stopniu przez organizację i jej potrzeby wynikające ze strategii, a ta z konieczności dostosowywania się do potrzeb rynku.

Czytaj dalej

Komandosi wiedzy.

Komandosi
wiedzy
.

          Kto korzysta z internetu, komu
potrzebna jest informacja, kto nie może obyć się bez wiedzy – ten wie, jaki to
dzisiaj –paradoksalnie- wielki kłopot. Paradoksalnie, gdyż narzekać na brak wody
siedząc na samym środku wielkiego jeziora- to kuszenie losu. Ale prawda też jest
taka, że łatwiej w tym jeziorze utonąć, niż zaczerpnąć zgrabnie garść świeżej
wody. Nie jest to niemożliwe, ale trzeba do tego specjalnych umiejętności i
określonej wiedzy. Nazywamy ją infobrokerstwem, a jej adeptów –
infobrokerami.

           Kompetencje infobrokerskie
obejmują przede wszystkim określone dziedziny umiejętności:

  • pisania dziesięcioma palcami (trudno
    wyobrazić sobie sprawnego infobrokera poszukującego błyskawicznie informacji i
    przebierającego jednocześni dwoma palcami po klawiaturze komputera);
  • szybkiego czytania (dużo informacji w
    krótkim czasie);
  • czytania ze zrozumieniem;
  • wyszukiwania informacji w
    internecie;
  • znajomości jeżyków obcych;
  • praktycznej znajomości aplikacji do
    porządkowania oraz wizualizacji wiedzy;
  • metodyk typu PRINCE2 umożliwiających
    pracę w zespołach i z zespołami projektowymi,itd.,

ale ponadto musi dysponować określoną
wiedzą z zakresu:

  • bibliotekoznawstwa
  • metodologii nauki
  • epistemologii
  • informatyki
  • historii nauki
  • teorii zarządzania
  • socjologii i
    psychologii.

              To tyle, żeby wymienić
najważniejsze spośród nich.

               Jeśli infobroker nie ma być
pracownikiem punktu informacji kolejowej (nie umniejszając niczego biegłym z
tego obszaru wiedzy) to musi dysponować przynajmniej takimi umiejętnościami, jak
wskazane wyżej oraz interdyscyplinarną wiedzą i metawiedzą. W systemie
infobrokerskim, wymagającym wsparcia wielu pracowników pomocniczych mogą
pracować i będą pracowali infobrokerzy o mniejszych kwalifikacjach, przygotowani
do zadań cząstkowych. Konieczny jest jednak system, który będzie im te prace
organizował, a jej efekty przekazywał na bardziej specjalistyczne
piętra.

            W każdym razie tak kształtuje
się wizerunek INFOBROKERA SYSTEMOWEGO. Jeśli dodatkowo wspomni się o wysokich
wymaganiach etycznych stawianych adeptom takiego kierunku studiów, to stanie się
oczywiste dlaczego wydaje się on bardzo elitarny. Otwarte pozostaje pytanie o
to, jak na tak wyrafinowane potrzeby rynku zareaguje nasz system edukacji. Można
się obawiać, że zorientowani na klasyczne formuły organizacji studiów- mogą mieć
kłopot z usankcjonowaniem tak interdyscyplinarnego przedsięwzięcia. Pomimo tego,
że odpowiada ono bardziej potrzebom życia niż owe klasyczne reguły studiów
produkujące kolejne roczniki bezrobotnych absolwentów.

              Tadeusz
Wojewódzki

Wiedza w porcjach czyli kwantyfikowana.

Wiedza w porcjach czyli kwantyfikowana

Znak firmowy IS

Znak firmowy IS

Nie umiemy sobie radzić z informacją, a tym bardziej wiedzą. Nie ma- przy tym znaczenia, jaka to organizacja: firma produkcyjna czy urząd – masa ludzi ciągle czegoś szuka. Jakiegoś dokumentu, adresu, telefonu. Ludzie pytają, ludzie odpowiadają, szukają i znajdują. Lub nie… A czas ucieka.
Konia z rzędem temu, kto policzy- ile czasu tracimy w Polsce na takie szukanie oraz ile wspólnie tracimy na tym pieniędzy. Każdego dnia. Póki co- każdy z nas wie, jak wygląda w naszej organizacji ten, który wie- gdzie co jest, gdzie co znaleźć i jak tego szukać.

Wiadomo natomiast jak wygląda człowiek, który zaopatrzony jest we wiedzę- dużo wiedzy. Widać to w telewizji. W każdym rządzie znajdzie się ktoś taki, kto zadziwia zdolnością poruszania się skutecznie z olbrzymią ilością dokumentów – pod pachą. Samo poruszanie się po takiej stercie papieru wymaga zapewne oddzielnej instrukcji. Ale w naszych warunkach tak właśnie wygląda człowiek, który chce wiedzieć i prosi o wiedzę. Chce- to ma- każdy mu da, co najlepszego ma: po 100 stron opracowania. Lub więcej. I w takiej sytuacji jest u nas każdy,kto potrzebuje wiedzy.
Cóż więc z tego, że jest jej coraz więcej? Co z tego, że pracuje dla nas coraz więcej, coraz lepiej wykształconych ludzi, skoro nie ma tej wiedzy ani na czas, ani w takiej postaci, aby można było w oparciu o nią podejmować bardziej racjonalne decyzje? Wciąż marzeniem ściętej głowy jest sytuacja szefa, który zamiast sterty papieru otrzymuje po prostu argumenty: za i przeciw. Zawsze w takiej samej formie, zawsze do odtworzenia- aby sprawdzić lub udowodnić zainteresowanym- merytoryczną zasadność podejmowanych przez siebie decyzji.

Proponowana przez nas Formuła Infobrokera Systemowego jest próbą wsparcia ośrodków decyzyjnych wiedzą przygotowywaną właśnie pod kątem potrzeb liderów. Wiedza dostarczana jest zawsze w takiej samej formie-KWANTA,FISZKI. Jeśli znany jest jej odbiorca i jego potrzeby- przybiera ona postać MAP WIEDZY. W najprostszej postaci- jest to MAPA DNIA – gdzie do poszczególnych punktów kalendarza dnia przypinane są fiszki o elementach wypełniających ów porządek: o ludziach, instytucjach, organizacjach, miejscach itd.
Dzięki tej wiedzy lider jest zawsze przygotowany merytorycznie do każdego spotkania i może merytorycznie na nim zaistnieć, przez co buduje autorytet stanowiska oraz kreuje swój wizerunek- jako osoby kompetentnej.

Jeśli w grę wchodzi decyzja- fiszki tworzą jej merytoryczny kontekst. Układają się w MAPĘ DECYZJI, gdzie są odpowiedzi na pytania o przyczyny zjawisk objętych polem działań decyzyjnych, jak i prognozowane konsekwencje wyboru określonych rozwiązań. Taka MAPA DECYZJI jest zarazem raportem o stanie wiedzy decydenta w momencie jej podejmowania i stanowi swoiste merytoryczne alibi.
Proponowany przez nas system jest do wprowadzenia w każdych warunkach, prawie bez kosztów- za to z większym nakładem własnej pracy. Wszędzie, w każdej organizacji są ludzie, którzy mogą go wdrożyć i wypełnić oczekiwanymi treściami. Trzeba tylko chcieć po nich sięgnąć i wiedzieć jak to zrobić. My dysonujemy tym drugim… Tutaj pokazujemy jedynie jak wygląda KWANT, trochę uczymy- jak tworzyć i jak je zbierać. Zainteresowanym pokażemy więcej.

Tadeusz Wojewódzki 24 listopada 2005

Kim jesteśmy?

           Tadeusz Wojewódzki

            

           Kim jesteśmy? 

 Nie jesteśmy organizacją (używam tutaj szerokiego pojęcia organizacji w znaczeniu obejmującym zarówno organizacje polityczne, jak i stowarzyszenia, ale także przedsiębiorczość i administrację publiczną.). Oczywiście- każdy z nas gdzieś pracuje. Tworzymy ZESPÓŁ PROJEKTOWY, a dokładniej- ZESPOŁY.

  Łączy nas:

  • zbieżność zainteresowań;
  • idee;
  • przekonanie o potrzebie i możliwości ich realizacji;
  • brak nadmiernej pazerności na pieniądze i zaszczyty /nad sława jeszcze się zastanawiamy/. 

Zbieżność zainteresowań.
           Historia. Zaczęliśmy coś robić. Odniosło to efekt. Sukces dał nam wiatr w skrzydła. Fruwając polubiliśmy fruwanie.
 Zaczęliśmy coś robić. To, co robiliśmy wiązało się z obsługą liderów i przypominało pracę sapera. Praktycznie jedna pomyłka wykluczała cały zespół. Oznaczałaby- bowiem zagrożenie dla lidera, jakie niesie ze sobą publiczne prezentowanie informacji nieścisłej, nieaktualnej lub wiedzy np. nieadekwatnej. Słowem: blamaż.
Odniosło to efekt. Liderzy wyposażeni w nasz produkt byli niesamowici. Szokowali, zaskakiwali, byli podziwiani. Zdobywali autorytet, prestiż. Byli kompetentni, reprezentatywni. Ich wizerunek w sposób oczywisty przekładał się na wizerunek organizacji, które reprezentowali.
Sukces dał nam wiatr w skrzydła. Nie mieliśmy z tego dużych pieniędzy. Mieliśmy uznanie, szacunek naszych liderów. Mieliśmy sukces, który uskrzydlał. Pozwalał podejmować próby przeniesienia produktu na inne obszary działania liderów. I nie tylko liderów. Po pewnym czasie naszym celem stał się pracownik. Każdy pracownik- z dostępem do komputera. Najlepiej- także z dostępem do internetu. Ci, którzy pracowali naszą metodą stali się bardziej skuteczni. Organizacje zdolne do szybkich reakcji i przekształceń.
 Fruwając polubiliśmy fruwanie. Łatwo jest polubić to, co przynosi oczekiwane efekty. Ponieważ nie oczekiwaliśmy tego, czego w naszych uwarunkowaniach społeczno- gospodarczo- kulturowych nie należy się spodziewać, polubiliśmy to nasze fruwanie.

 Idee.

        Historia. Część z naszych idei ma długą brodę. Poszukujący w buszu. Liczą się idee zrealizowane. Pod włos i pod prąd.

 Część z naszych idei ma długą brodę. Od początku było tak, że nasze idee wynikały z praktycznych potrzeb. Głupota rodzi potrzebę mądrości. I nie ma niczego bardziej praktycznego w czasach głupoty, jak MĄDROŚĆ. W bardzo dawnych czasach, które pamiętają tylko najstarsi ludzie- jeden z nas był zdania, że do mądrego rządzenia potrzebna jest wiedza np. o regionie- „Regionalistyka”. Miała to być interdyscyplinarna wiedza dostarczana rządzącym- w postaci porcji wiedzy. Mniejsza o ich nazwę. Rządzący jednak sami wiedza lepiej czego potrzebują. Pomysł pozostał na papierze.

  Poszukujący w buszu. Ćwierć wieku później okazało się, że czegoś podobnego poszukuje usilnie lider poważnej organizacji. Autokratyczny, wiedział dokładnie, czego chce. Nieprawdopodobnie ambitny, wymagający, pomysłowy, konsekwentny, pracowity i uparty. To, co dostawał- „sprzedawał” w sposób budujący w zespole przekonanie o sensowności całego przedsięwzięcia.

 Liczą się idee zrealizowane. Ze wszystkich pomysłów najcenniejsze są- POMYSŁY ZREALIZOWANE. Nasz zrealizowany pomysł ma fundament. Jest to kilka prawd –dla nas-oczywistych. Oto one- przedstawione w formie swoistego dekalogu:

  • pracodawca kupuje od Ciebie produkt, którego właściwości zależą od Twojej wiedzy i umiejętności- dbaj w równym stopniu o produkt, jak i to drugie;
  • własną wiedzę oraz umiejętności łatwiej pozyskasz i pomnożysz w zespole- pracuj z zespołach zadaniowych;
  • to, co wiesz zapisuj w umówiony sposób /worki, kwanty, fiszki/;
  • porcje wiedzy układaj w drzewa – łatwiej zorientujesz się, co wiesz, a czego nie wiesz;
  • drzewa dołączaj do spraw i problemów- ułatwią podejmowanie decyzji;
  • drzewa znakuj czasem- będą dowodem merytorycznego charakteru Twoich decyzji;
  • rysuj to, nad czym myślisz-jeśli zrozumiesz problem, to go narysujesz;
  • używaj narzędzi informatycznych odpowiadających naturalnych odruchom, jakie towarzyszą pracy intelektualnej itd.

            Pod włos i pod prąd.

             Historia. Kiedy pomagasz ludziom. Genialne jest proste. Obce, bo polskie.

 Kiedy pomagasz ludziom. Najmniej bezpiecznie jest tam, gdzie są wielkie pieniądze. Wielkie pieniądze są tam, gdzie są wielkie systemy, sprzęt, przetargi. Nasz produkt jest WIELKI. Ale nie tym, co się sprzedaje, ale tym, co się otrzymuje- w wyniku jego stosowania. Produkt nie jest jednak, a w każdym razie nie musi być- publiczny. Może z niego korzystać wąskie grono. Liderów. Pracowników. Klientów. Jak jest wielki- wiedzą tylko Oni. Ale to ich dzieło. My dajemy wędkę. Ryba jest ich trofeum. Prawdziwi handlowcy lubią sprzedawać ryby. Mówią, że z wędkami takimi, jak ta-jest dużo „pieprzenia”. Nie wiem co do znaczy. Ale wiem, że handlowcy dodają przy tej okazji, że wadą wędki jest mała kasa. Ale tak bywa często, kiedy robisz to, co lubisz. A przy okazji- pomagasz ludziom. Nie ma lepszego usprawiedliwienia dla sumienia. Szczególnie własnego. Z żonami różnie bywa.

 Genialne jest proste. Strzelanie do muchy z haubicy, szczególnie z zakrytych stanowisk ogniowych- nie jest zadaniem łatwym.Za to bardzo efektownym. Pozbycie się natręta byle czym, co akurat pod ręką- jest proste. Za to wyjątkowo mało efektowne (nie mylić z efektywnym). Nasza cywilizacja w obecnej formule- uwielbiająca efektowność- zmierza ku strzelaniu z haubicy. Do wykonania zadań prostych konstruujemy nieprawdopodobnie skomplikowane narzędzia. Mało kto z nich korzysta, ale są tak kosztowne i tak monumentalne, że od korzystających z nich mniej jest tylko odważnych aby to głośno powiedzieć. W takim klimacie wstyd mówić o tym, co proste i oczywiste lecz zapomniane. Zapomniane, choć bardzo efektywne. Bardzo wiele elementów naszej metody i naszego programu jest obdarzonych taką cechą. Mówimy o tym głośno- PROSTOTY. I dodajemy po cichu- GENIALNEJ PROSTOTY.

 Obce, bo polskie. Dla każdego pomysłu, szczególnie rynkowego- dobrze jest mieć odpowiednik osadzony w anglosaskiej kulturze językowej. Jeszcze lepiej wskazać autora o dobrze brzmiącym nazwisku- najlepiej noblistę, który coś powiedział, co związek ma z promowana przez nas ideą. W ukształtowanej formule zachowań powoływanie się na Tadeusza Kotarbińskiego ma w sobie coś z czesania kota pod włos. ”Traktat o dobrej robocie”- jako źródło inspiracji- brzmi- słyszymy wszyscy sami jak. Dlatego nikt go nie cytuje. Oprócz nas. My będziemy. Ale nie na przekór, nie dlatego, abyśmy byli na tyle mało roztropni, by sądzić, że podglądanie lepiej od nas rozwiniętych- jest zajęciem bez sensu. Będziemy tak postępowali z tego jedynie powodu, że rodowód wielu pomysłów, naszych idei- polski jest, w polskiej osadzony praktyce badawczej, dorobku teoretycznym i praktycznym. Tak więc, aby postawić kropkę nad „i” dopowiedzmy, że to, co z naszej strony wygląda czasami, że jest trochę pod włos i trochę pod prąd- w rzeczy samej tak tylko wygląda.

Przekonanie o potrzebie i możliwości ich realizacji
.

          Historia. Syndrom bezradności .Róbcie swoje. Bez przekory.

 Syndrom bezradności. Współczesne, demokratyczne państwo potrafi chyba umrzeć stojąc. Syndromem takiej śmierci jest powszechność zjawiska opadających rąk. Poczucie bezradności, bezsilności jednostek najbardziej innowacyjnych, twórczych, zmierzających do zmian- jak się to mawia „na lepsze”. Nie obarczonych przy tym moralnością Kalego, który dobrze wiedział, że jak „Kali ukraść krowę”- to dobrze, ale jak „Kalemu ukraść krowę, to źle”.  Kiedy ręce opadają- ludzie odwracają się od tego, co ważne. W miejsce lepszych wchodzą gorsi i jest jeszcze gorzej, niż było. Formalnie demokracja taka trwa. Realnie wypełnia ją merytoryczna i moralna depresja. To jest jak odwrócona trąba powietrzna, ściągająca niebo na ziemię. W takich realiach wiele idei traci swój sens. Poza prawami odkrytymi jeszcze przez Darwina.

 Róbcie swoje. Nie ma prostego przełożenia między tym, co się robi i jak się robi na dole, a tym, co jest znacznie wyżej. Ale jedno jest pewne, że jak na dole jest mądrze, to ostrzej, powszechniej i w sposób bardziej oczywisty- widać, jakie jest to coś na górze. Respektujemy zasadę: posprzątaj swoje zabawki, a potem bierz się za porządki u rodziców. Tak więc sprawą mojej wiedzy i moich umiejętności jest- jaki produkt dostarczam kupującemu. Robienie swojego- jest dbałością o ten produkt. Ostatecznie, to produkt mówi za mnie, o mnie, Jeśli jest odwrotnie- to jest głupio.

 Bez przekory. Wykonywanie obowiązków, nawet najbardziej świętych- może przebiegać według formuły przekory: „Chceta- to mata”. Jest obowiązek upublicznienia danych. Spełniamy go uruchamiając internetową rzekę. Według litery prawa – wszystko jest w porządku. Według logi sensu- ani trochę. Chodzi o jedno i drugie zarazem. My częściej mówimy o tym drugim. Dlatego, że działanie z sensem leży w interesie podmiotu. Co z tego, że decyzje lidera są merytorycznie poprawne i w interesie ludzi, skoro informacje te giną w potoku informacji? Pokaż ludziom twoje drzewa decyzji, pokaż jakimi kierujesz się racjami, a pozwolisz im identyfikować się z tobą, z urzędem i z decyzjami. Oczywiście- żeby mieć coś do pokazania- trzeba pracować w odpowiedni sposób. Nasza metoda pokazuje jak pracować zgodnie z prawem i wbrew formule przekory.

Brak nadmiernej pazerności na pieniądze i zaszczyty /nad sława jeszcze się zastanawiamy.
      Historia. Interdyscyplinarność. Stanowiskowy punkt widzenia.

     Interdyscyplinarność. Zespół posiada cechy znamionujące trudne – by nie powiedzieć święte- żywoty. Jest interdyscyplinarny. Informatycy, politolodzy, ekonomiści, metodolodzy, humaniści i przyrodnicy. Nie znam wszystkich wielkich INTERDYSCYPLINARNYCH, ale tych, których znam, a mieszkają i pracują w Polsce- mają same kłopoty. Nie chcą przyjmować ich doktoratów do obrony, nie chcą recenzować prac, a jak już recenzują, to z pełnym świadectwem braku kompetencji obu stron. Tak więc na tej interdyscyplinarności zespół się nie odkuje Słowem- kaplica. Życie jest interdyscyplinarne, problemy są interdyscyplinarne, ale nauka i ludzie- wprost przeciwnie. Wiele instytucji też. Dlatego tam mocno w swoim programie akcentujemy pracę w zespołach projektowych, wprowadzających struktury macierzowe, bardziej dostosowane do problemów narzuconych przez życie.
 Stanowiskowy punkt widzenia. Prędzej czy później, ale w końcu prawie każdy- pyta nas: gdzie jest nasze miejsce na mapie? Wiedzy, firmy, urzędu, organizacji. Usytuowaliśmy się tam, gdzie pracownik. Najbliżej jak tylko mogliśmy. Gdyby nie wieloznaczność sformułowania powiedzielibyśmy zapewne, że usytuowaliśmy się możliwie najbliżej interesu pracownika. I taka optyka najbardziej nam odpowiada. Nie ma dla nas znaczenia, czy tym pracownikiem jest lider czy ktoś inny- obcujący z liderem raz w roku, w okresie ogólnego świętowania. Takie nasze usytuowanie wyjaśnia- jeśli nie wszystko, to wiele. cdn

Co to jest infobrokerstwo?

Co to jest infobrokerstwo?

 

  • Infobrokerstwo to interdyscyplinarna dziedzina wiedzy, na którą składają się teoretyczne i praktyczne doświadczenia związane z autoryzacją, pozyskiwaniem oraz udostępnianiem informacji oraz wiedzy (I/W), w warunkach gwałtownego rozwoju technologii teleinformatycznych, a szczególnie internetu.
  • Infobrokerstwo – obejmuje interdyscyplinarną wiedzę z zakresu nauk humanistycznych, zwłaszcza bibliotekoznawstwa, metodologii nauk, naukoznawstwa, prakseologii, historii nauki, socjologii, psychologii, filozofii, komunikacji społecznej, zarządzania wiedzą, itd., jak i nauk przyrodniczych oraz technicznych -szczególnie informatyki.
  • Infobrokerstwo- jako wiedza- obejmuje wszystkie te dyscypliny naukowe, które zajmują się danymi, informacją, wiedzą. W specyficznym dla siebie, interdyscyplinarnym podejściu traktuje przedmiot swojego zainteresowania możliwie jak najbardziej wszestronnie, odpowiadając na pytania o poznawcze oraz praktyczne  uwarunkowania procesów technologii treści.
  • Infobrokerstwo– odpowiada ponadto na pytania o skuteczne metody pozyskiwania treści istotnych dla odbiorcy; o jej cechy metodologiczne, naukoznawcze, prakseologiczne oraz procedury związane z technologią treści- istotne z punktu widzenia organizacji, a przede wszystkim określonych typów stanowisk pracy.
  • Infobrokerstwo jest ponadto wiedzą o procesach związanych z obecnością treści w organizacji. Łączy się to często -z jednej strony- z problematyką wiedzy ukrytej, optymalizowaniem zasobów wiedzy pracowniczej, stymulowaniem procedur wsparcia stanowisk pracy adekwatna technologią treści, konieczną do prawidłowego ich funkcjonowania, a z drugiej strony- z problematyką jakości (ISO), pracą zespołów projektowych (PRINCE2, PMI itp.), problematyką optymalizacji procesów edukacyjnych, dotyczących indywidualnych uwarunkowań stanowisk pracy, działaniami na rzecz koncentracji uwagi pracownika- jako wartości czy atmosfery  w środowisku pracy.
  • Infobrokerstwo– jako kierunek studiów- przygotowuje specjalistów dysponujących wiedzą oraz umiejętnościami niezbędnymi do aktywnego udziału we wszelkich procesach związanych z technologią treści, pozostających w bezpośrednim związku z efektywnością pracy organizacji. Istotnym elementem studiów infobrokerskich jest praca w zespołach projektowych. Adepci tego kierunku studiów posiadają zagwarantowany stały dostęp do wspólnej bazy treści- pomocnej w realizacji bieżących zadań infobrokerskich. Dzięki temu są oni w stanie  zapewniać wspieranie np.:
    • procesom aplikacyjnym o fundusze unijne,
    • liderom organizacji w wewnętrznych i zewnętrznych zadaniach harmonogramu dnia;
    • procesom jakości;
    • kreowaniu i realizacji indywidualnych ścieżek kariery;
    • monitorowaniu i realizacji stanowiskowych potrzeb w zakresie I/W itd.
  • Cechą wyróżniającą ten obszar wiedzy jest fakt, że stanowi ona składową tzw. kapitału intelektualnego (nazywanego zasobami ludzkimi). Kapitał intelektualny w nowoczesnym społeczeństwie -Społeczeństwie Informacyjnym- (inaczej: Społeczeństwie Wiedzy) postrzegany jest jako decydujący o wartości organizacji, o jej rynkowej pozycji, szansach rozwojowych, perspektywach.
  • Z metodologicznego i naukoznawczego punktu widzenia Infobrokerstwo Systemowe postrzegane jest przeze mnie jako wiedza analogiczna do metodyk pracy zespołów projektowych typu np. PRINCE2, a nie jako odrębna dyscyplina naukowa.
  • Z punktu widzenia nowoczesnej organizacji Infobrokerstwo Systemowe postrzegane być winno jako jeden z podstawowych modułów edukacji pracowniczej, wspierający procesy związane z technologią treści, od których zależy bezwględnie skuteczność organizacji w dobie społeczeństwa informacyjnego.

                      

Organizacje bez narzędzi do gromadzenia wiedzy.

051103_1949_TW480302_v01TYTUŁ:_ Organizacje bez narzędzi do gromadzenia wiedzy.

SŁOWA KLUCZE:  wiedza w organizacji, organizacja, wiedza, zasoby wiedzy- jako miernik kariery

ODBIORCA: Zespoły Projektowe Zarządzanie wiedzą,  Infobrokerstwo

CYTAT: „„Poczta elektroniczna, dokumenty tekstowe i arkusze kalkulacyjne, prezentacje, a szczególnie rozmowy telefoniczne i spotkania są bardzo dobrymi narzędziami biurowymi we współczesnych organizacjach. Pozwalają realizować codzienne zadania i współpracować ze sobą pracownikom w obrębie działów, wirtualnych zespołów czy powołanych ad hoc grup.

Jednak nie na wiele przydają się w zatrzymaniu dla organizacji wiedzy, którą wnoszą ze sobą jej pracownicy i nabywają czy też pogłębiają podczas swej kariery w obrębie danej firmy. Tak jak w niewielkim stopniu tylko organizacja zdaje sobie sprawę z tego, jaką wiedzą dysponuje pracownik zatrudniając się w niej (i na ile sama ową wiedzę wykorzysta), tak równie mało można powiedzieć o tym, jaką wiedzę ma pracownik opuszczający ją.

Czasem to nie ma już znaczenia, bo jego stanowisko przestaje istnieć. Tak dzieje się nie tylko w trudnych ekonomicznie czasach, gdy organizacje odcinają sobie jedną gałąź po drugiej, by reszta mogła przeżyć. Ciągła zmiana – sposobów zarządzania, strategii, obszarów działania – jest obecna już kilkunastu lat w życiu organizacji i nic nie zapowiada jej zmierzchu. Jednak dużo częściej stanowisko ciągle istnieje albo przynajmniej z kilku podobnych powstaje jedno nowe. Nie ma już tylko wiedzy, jaką nabył pracownik na tym stanowisku.

Wydawałoby się, że w dużo lepszej sytuacji jest organizacja wtedy, gdy pracownik przenosi się z jednej jej komórki do drugiej, dzięki awansowi, reorganizacji czy z powodu personalnego kaprysu. Pozornie organizacja może skorzystać z jego wiedzy na nowym stanowisku (w tym z tego, co jest niesłychanie cenne we współczesnych korporacjach, to znaczy wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej kulturze, wartościach… i ludziach na kluczowych pozycjach). Jednak przede wszystkim traci wiedzę uzyskaną przez niego i wykorzystywaną na poprzednim stanowisku. A firmy są dziś tak skomplikowane i zmieniają się tak szybko, że właściwie nie ma w nich dwóch takich samych stanowisk, ani w czasie ani w przestrzeni. Czy ten ułamek wiedzy, który będzie pasował do nowej układanki jest wart reszty straconej z powodu przenosin? Można by odpowiedzieć, że musi być wart, bo z reguły przenosiny były uzasadnione, niezbędne. Ale nie jest to właściwa odpowiedz; organizacja po prostu nie ma jak pozyskać ową wiedzę od pracownika ani nawet nie myśli o tym.

Rzadko też pracownik jest w stanie na swoim nowym miejscu pracy, czy będzie to konkurencyjna firma czy inna komórka, jest w stanie swoją wiedzę zachować. Pozostanie mu raczej doświadczenie, pewna nieuchwytna esencja używana w osądzie czy dla wsparcia intuicji. Nie starcza mu czasu, nie ma odpowiednich narzędzi, nie myśli też o tym. Kariera zawodowa jest raczej mierzona listą osiągnięć, wysokością zarobków czy eksponowanym stanowiskiem, a nie zasobem wiedzy, zwłaszcza tym w jakikolwiek sposób utrwalonym w sformalizowany sposób.

Zresztą gdyby nawet organizacja zdawała sobie sprawę z tego, że traci wiedzę, która jest jej potrzebna do dalszego rozwoju, to i tak nie ma z reguły do dyspozycji narzędzi, które mogłyby jej w tym pomóc.

Im starsza, większa i nowocześniejsza organizacja, tym gorszymi systemami informatycznymi dysponuje. Dotyczy to zwłaszcza tych systemów, które służą gromadzeniu wiedzy. Nie ma w tym bynajmniej sprzeczności, jako że w dużych organizacjach rozciągających się na cały świat funkcjonuje zbyt wiele skomplikowanych, trudno współpracujących ze sobą systemów informatycznych i zbyt wiele jest zawirowań wewnętrznej polityki wokół nich, by mogły realnie pomóc w gromadzeniu wiedzy./Jarosław Zieliński 7 stycznia 2003/ 

ŹRÓDŁO:Jarosła Zieliński, Organizacje tracą wiedzę. /w:/  http://www.winter.pl/internet/w0787.html


KOMENTARZ: Spojrzenie na pracownika z punktu widzenia posiadanej przez niego wiedzy- jest istotnym novum na rynku pracy kreowanym przez bezrobocie i towarzyszące mu zjawiska utrwalające szereg progów mentalnych funkcjonujących w takich warunkach pracodawców i pracowników. Jednym z nich jest zdroworozsądkowe przekonanie o tym, że nie ma ludzi niezastąpionych. Otóż z punktu widzenia wiedzy, jaką posiadają pracownicy- im bardziej różnorodna jest wiedza pracownika i im bardziej skomplikowane zadania organizacji- tym mniejsza szansa na „zastąpienie” jednej wiedzy- drugą. Jeśli dodatkowo w grę wchodzi- a w każdej nowoczesnej organizacji musi wchodzić- praca w zespołach projektowych, to bezzasadność przekonania o „modułowym” charakterze ludzkiej wiedzy jest bardziej oczywista. Ludzi zastępuje się tylko fizycznie, rolami, jakie pełnia, ale poza rutynowa wiedza i takimi obowiązkami, tam, gdzie w grę wchodzi innowacyjności, pomysłowość, kreatywność- o zastąpieniu jednej osoby przez inną – nie można mówić w rozsądnych kategoriach. Fakt niepowtarzalności, unikalności naszej wiedzy oraz towarzyszącej jej refleksyjności tym bardziej powinna skłaniać nas do rozpowszechniania idei fiszkowania (patrz: www.fiszawid.pl ). Uwaga ta nabiera szczególnego znaczenia w kontekście spostrzeżeń cytowanych powyżej

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki

DATA:2005-11-03 18:59

 

 

 

 


Nie rób tego samego dwa razy

051103_0522_TW480302_v01

TYTUŁ: Wiedza do skatalogowania

SŁOWA KLUCZE:  wiedza, wiedza i doświadczenie pracowników firmy _zapisywanie wiedzy_ wiedza w głowach pracowników

ODBIORCA:  ZESPÓŁ PROJEKTOWY – INFOBROKERSTWO /I/W/ oraz SI 

CYTAT: „Każda firma traci na wyniku biznesowym, jeśli nie wykorzystuje dostępnych wewnątrz organizacji zasobów. Jednym z takich zasobów jest wiedza i doświadczenie pracowników firmy. Źle się dzieje jeśli dostępna w firmie wiedza nie jest zaprzęgana do działań, mających podstawowe znaczenie dla sukcesu lub porażki firmy. A jeśli nawet taka wiedza jest wykorzystana to najczęściej nie jest zapisywana, tak by można było z niej skorzystać w przyszłości. Aby firma była naprawdę efektywna, powinna opisać wiedzę swoich ekspertów, skatalogować ją i udostępnić tym, którzy jej potrzebują, a także zarchiwizować ją do ponownego użycia. W firmie istnieje olbrzymia ilość informacji, która nie jest aktualnie nigdzie utrwalona, bo istnieje tylko w głowach pracowników, jest to indywidualna wiedza ekspertów zatrudnionych w firmie. Wiedza ta jest używana przy rozwiązywaniu codziennych problemów biznesowych, często wymieniana ustnie pomiędzy uczestnikami różnego rodzaju spotkań czy narad, czasami wymieniana w postaci rozmów telefonicznych, faksów czy e-maili./…/ „

ŹRÓDŁO: http://www.pyton.pl/p_pe.asp

KOMENTARZ: Potrzebę skatalogowania tej wiedzy, ba w ogóle- dotarcia do niej- dostrzega wielu autorów. Problem tkwi w odpowiedzi na pytanie- jak to robić? Nasza oferta jest taka oto, aby potraktować ten proces jako składowa procedur projektowych. Natomiast sam proces pozyskiwania i artykulacji wiedzy- jako element zadan projektowych wszystkich uczestników procedur zarządzania wiedzą. Idea ta opiera się ponadto na koncepcji kwantyfikowania, autoryzacji wiedzy oraz porządkowania jej w mapy problemów, a także mapy wiedzy.

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki

DATA: 2005-01-25