Specjalizujemy się w diagnozowaniu i reorientacji modelu kulturowego organizacji

Specjalizujemy się w diagnozowaniu modelu kulturowego organizacji. Coraz więcej firm zauważa ten obszar jako decydujący o jakości środowiska pracy, a w konsekwencji – o wynikach firmy.

Kultura organizacji należy do  dziedzin objętych wysokim ryzykiem błędów interpretacyjnych. W przeciwieństwie do finansów, informatyki czy technologii produkcji – o zagadnieniach z obszaru kultury organizacji zwykło się sądzić, że nie wymagają one znawstwa analogicznego do wspomnianych wcześniej dziedzin. Często o wyborze doradców z kultury organizacji decydują kryteria poza merytoryczne – takie, jak np. fakt, że dana firma robiła coś u konkurencji, że znajomi mają o niej dobrą opinię, że o firmie słychać, gdyż się reklamuje itd. Największym zagrożeniem zdaje się więc być sam zamawiający i jego poziom kompetencji w tej skomplikowanej materii.

Zagrożeniami zajmiemy się przy innej okazji.

Teraz do konkretów, żeby na konkretnym przykładzie pokazać jak rozumiemy te tematykę i jak rozwiązujemy konkretne problemy z  dziedziny kultury organizacji.

Jednym z poważnym zagrożeniem efektywności organizacji, wywodzących się z interesującego nas obszaru-  jest rozbieżność między wdrażanymi procedurami – zgodnymi z deklarowaną strategią organizacji, a respektowaną praktyką – nawykami, przyzwyczajeniami, i zasadami działania, determinującymi jej realia.

Szczególnym przypadkiem takiego stanu rzeczy jest istnienie obok siebie dwóch rzeczywistości – rozpoznawanych często jako: oficjalna i nieoficjalna, „na papierze” i „w praktyce” – utrwala nawyki, działania i zachowania skutecznie blokujące proces wdrożenia planowanych zmian. Im to zjawisko trwa dłużej, tym organizacja staje się bardziej odporna na próby realnych zmian, kanalizując je sprawdzonymi wcześniej ścieżkami realizacyjnymi do formuły: „tylko na papierze”. W skrajnych przypadkach zjawisko to przybiera postać dwóch światów:

  1. menedżerskiego – funkcjonującego i tworzącego „świat papierowy”
  2. pracowniczego – funkcjonującego w codziennej praktyce organizacji.

W efekcie pracownicy robią „swoje”, a dodatkowo raportują dla menedżerów „zgodnie z tym, jak tamci sobie życzą”, co nie dość, że obniża efektywność pracy wprost, to dodatkowo tworzy blokady zmian w przyszłości.

czynnik-krytyczny-zmian

Tradycyjne formy kontroli, audytu czy nawet controllingu odnotowują konsekwencje takiego stanu rzeczy w postaci niższych efektów, od kalkulowanych w oparciu o rozpoznanie potencjału kapitału ludzkiego, infrastruktury informacyjnej, technologicznej itd. Nie identyfikują jednak samego zjawiska, jego przyczyn, a tym bardziej nie rekomendują koniecznych zmian. Taki stan rzeczy jest konsekwencją braku odpowiednich narzędzi diagnostycznych oraz przyjmowanych milcząco założeń metodologicznych.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *