Nieporadność polityków wobec problemów

 Jacek Sasin  /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/  w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS, wobec której jego rozmówca wykazał się wyjątkową nieporadnością intelektualną.

Kwant: 2016-07-03 0732_TW680303
  • _v01 _KWANT_ nieporadność PO wobec problemowego podejścia PiS_ myślenie komunistyczne_ personalizacja problemów
  • Problem: Nieporadność polityków wobec problemów
  • Słowa klucze: PiS, PO, sposób myślenia, myślenie komunistyczne
  • Temat:  Jacek Sasin  /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/  w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS
  • ŹRODŁO:  http://faktypofaktach.tvn24.pl/tomczyk-i-sasin-goscmi-faktow-po-faktach,658010.html#forum
  • róbmy swoje

    Autor: Tadeusz Wojewódzki mailto:wojewodzki@wojewodzki.pl

CYTAT:

Jacek Sasin  /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/  w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS, wobec której jego rozmówca wykazał się wyjątkową nieporadnością intelektualną.

Jacek Sasin mówił o sposobach myślenia, w tym o sposobach myślenia komunistycznego. Jest to określony system wartości, wiedza i wzajemne relacje między nimi, a więc pewien model. Jest to rzadko spotykana w polskiej polityce formuła odpersonalizowania problemu, której niestety nie podjął ani Cezary Tomczyk ani prowadzący Grzegorz Kajdanowicz. Adwersarze Sasina tak mocno tkwili w spersonalizowanej rzeczywistości, że jeden z nich wyraził nawet obawy o to, że ktoś może się poczuć urażony tezą o obecności komunistycznego myślenia we współczesnej Polsce. Panowie funkcjonowali najwyraźniej w dwóch całkowicie różnych wymiarach rzeczywistości: jeden mówił o pojęciu konia, a dwóch o realnym koniu.

Ci nie widzieli modelu myślenia komunistycznego oraz jego obecności we współczesnych realiach Polski lecz konkretnych ludzi i koniecznie chcieli sprowadzić Sasina na ten poziom.

Ostatecznie każdy pozostał przy swoim.

Odnotowując fakt operowania przez polityka PiS kategorią „sposobu myślenia”  warto słów kilka powiedzieć o błędzie personalizacji – jako pojawiającym się w  mediach i w police tak często, że nie zwraca się to uwagi. Na czym ten błąd polega?

Na tym, że jak jest problem, to nie szuka się przyczyn jego zaistnienie, tylko winnego. Pomijając rzadkie przypadki zaniedbań personalnych – przyczyny są bardziej skomplikowane i wymagają znacznie większego wysiłku, w tym intelektualnego, niż wskazanie palcem winowajcy.

Konwencja „Kto jest winny?”, „Kto za tym stoi?”  – w miejsce „Dlaczego miało miejsce to czy tamto?”, „Jaka jest przyczyna występowania danego zjawiska?” utrwala personalną ścieżkę identyfikacji problemu i blokuje procesy przyjazne dla dojrzałości zespołów. Ba, prowadzi wręcz do prymitywizacji relacji międzyludzkich. Jeżeli w firmie nie szuka się przyczyny niepowodzenia tylko winnego, to relacja zespołu układa się dwiema ścieżkami: tworzy się zbędne dokumenty „we własnej obronie” co wydłuża proces decyzyjny i obniża efektywność firmy, a ponadto szuka nieformalnych związków z orzekającymi o winie – co utrwala skutecznie kolesiostwo i plemienność.

Personalizacja problemu – brzmi teoretycznie i zniechęcać może niejednego do podjęcia trudu zrozumienia w czym rzecz. Skutki personalizacji są ohydne moralnie  i kosztowne ekonomicznie.

Rozpoznawanie „sposobów myślenia” – to wyraźny sygnał odpersonalizowania problemów. Jako bloger / www.infobrokerstwo.pl/– upominałem się o to od wielu lat wywołując głównie reakcje, których opisywanie dzisiaj mogłoby zostać poczytane jako kopanie leżącego.”

ASOCJACJE:

W Polsce pracuje się dużo i niewydajnie. Wiele w tym winy kadry zarządzającej. Personalizacja problemów jest jednym z grzechów głównych. Jak ona się przejawia, gdzie występuje?

W dyskusji

Jeżeli w trakcie dyskusji – nawet sporadycznie – oceniane są pomysły nie ze względu na merytoryczną wartość, ale ich autorstwo, to znaczy, że w myśleniu organizacji istnieje zjawisko personalizacji problemów. Taki sposób myślenia ukierunkowuje myślenie na osobę, a nie problem. Jeśli więc pojawia się niepowodzenie, to podstawowe pytanie brzmi: kto za to odpowiada? Jeśli pojawia się propozycja rozwiązania problemu, to pytanie nie dotyczy merytorycznego kontekstu problemu lecz autorstwa podpowiedzi: Kto jest autorem tej propozycji? Są to typowe objawy personalizacji problemu – specyficznego sposobu myślenia, który można obrazowo przedstawić w formule: „ za każdym problemem stoi jakiś człowiek”.

W takich okolicznościach znaczenie traci jakość merytorycznego kontekst decyzyjności. Jakość tworzącej go wiedzy, wartość jej źródeł, poziom ryzyka związany z jej wykorzystaniem, skuteczność metod sprawdzenia wiedzy i jej wykorzystania w firmie itd. Jest to kontekst metodologiczny – dotyczący procesów informacyjnych, treści komunikacji. Wymaga on interdyscyplinarnych kompetencji. Personalizacja problemu ogranicza swoje zainteresowania co najwyżej do psychologii.

Ocenianie pomysłów nie ze względu na ich wartość merytoryczną lecz autorstwo może być przejawem obecności kryterium autorytetu, jako mniej czy bardziej świadomej zasady akceptacji treści. Jest to kryterium pozamerytoryczne, dopuszczalne poza nauką. Zasoby wiedzy każdej organizacji muszą spełniać kryteria analogiczne do naukowych. Takie są wymogi racjonalnej decyzyjności.

Ocenianie pomysłów nie ze względu na ich wartość merytoryczną lecz autorstwo blokuje skuteczną obecność technik pracy grupowej, a szczególnie burzy mózgów. Wpływa ponadto negatywnie na relacje międzyludzkie tworząc kontekst sprzyjający kolesiostwu oraz plemienności /dzieli się ludzi na swoich i obcych oraz ocenia rezultaty pracy według tego kryterium – dobre jest  tylko to, co robią swoi/.

Utrwalająca się aktualnie tendencja do personalizacji problemów jest zapowiedzią blokowania jakości procesów komunikacyjnych, a w konsekwencji – jakości decyzji.

Kiedy pojawia się problem

Personalizacja problemów – to sposób myślenia o problemie zawsze w kategoriach „Kto?”. Jeśli w firmie powstał jakiś problem, to przede wszystkim dochodzi się tego, „Kto za tym problemem stoi?”. Jeśli jest niepowodzenie, to pyta się „Kto za to niepowodzenie odpowiada?”

Na pierwszy rzut oka takie przekonanie jest uzasadnione, skoro wszystko, co dzieje się w organizacji dzieje się dzięki ludziom, za pośrednictwem ludzi. Takie spostrzeżenie aczkolwiek zgodne jest z potoczną obserwacją, to niewielką ma wartość  poznawczą i praktyczną. Szkopuł w tym, że wskazanie sprawcy nie jest jednoznaczne z uzyskaniem odpowiedzi na pytanie o przyczynę, o istotę zdarzenia. Zmiana człowieka czy jego ukaranie – jako konsekwencja personalizacji problemu – nie zmniejszy ryzyka powtórzenia się problemu, aż do momentu uzyskania pełnej wiedzy o przyczynach jego powstania i podjęciu adekwatnych działań blokujących.  Dlatego ważne jest pytanie „Dlaczego?”, a nie „Kto?”. Wykluczamy oczywistą sytuacje zaniedbania obowiązków, ale i wówczas ważne jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to dlaczego doszło do zaniedbania i czy nie jest to konsekwencja błędu w systemie działania.

Personalizacja problemu jest pewnym nawykiem intelektualnym, sposobem myślenia, którego negatywne konsekwencje nie są widoczne dopóty, dopóki przedmiotem analizy nie stanie się sam sposób myślenia.

Pojawienie się personalizacji w formule tendencji – jak ma to miejsce u nas -wymaga wyjaśnienia przyczyn tego zjawiska. Czy tkwią one w  kompetencjach metodologicznych zarządzających czy są rezultatem obecności modelu organizacji respektującego pozamerytoryczne kryteria oceny, gdzie nie są ważne cechy produktów, rezultatów pracy lecz autorstwo i czy autor jest „swój” czy „obcy”.

Personalizacja problemów – to sposób myślenia o problemie zawsze w kategoriach „Kto?”. Jeśli w firmie powstał jakiś problem, to przede wszystkim dochodzi się tego, „Kto za tym problemem stoi?”. Jeśli jest niepowodzenie, to pyta się „Kto za to niepowodzenie odpowiada?”

Na pierwszy rzut oka takie przekonanie jest uzasadnione, skoro wszystko, co dzieje się w organizacji dzieje się dzięki ludziom, za pośrednictwem ludzi. Takie spostrzeżenie aczkolwiek zgodne jest z potoczną obserwacją, to niewielką ma wartość  poznawczą i praktyczną. Szkopuł w tym, że wskazanie sprawcy nie jest jednoznaczne z uzyskaniem odpowiedzi na pytanie o przyczynę, o istotę zdarzenia. Zmiana człowieka czy jego ukaranie – jako konsekwencja personalizacji problemu – nie zmniejszy ryzyka powtórzenia się problemu, aż do momentu uzyskania pełnej wiedzy o przyczynach jego powstania i podjęciu adekwatnych działań blokujących.  Dlatego ważne jest pytanie „Dlaczego?”, a nie „Kto?”. Wykluczamy oczywistą sytuacje zaniedbania obowiązków, ale i wówczas ważne jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to dlaczego doszło do zaniedbania i czy nie jest to konsekwencja błędu w systemie działania.

Personalizacja problemu jest pewnym nawykiem intelektualnym, sposobem myślenia, którego negatywne konsekwencje nie są widoczne dopóty, dopóki przedmiotem analizy nie stanie się sam sposób myślenia.

Trwała obecność personalizacji – jako utrwalonej tendencji – wymaga wyjaśnienia przyczyn tego zjawiska. Czy tkwią one w  kompetencjach metodologicznych zarządzających czy są rezultatem obecności modelu organizacji respektującego pozamerytoryczne kryteria oceny, gdzie nie są ważne cechy produktów, rezultatów pracy lecz autorstwo i czy autor jest „swój” czy „obcy”.

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *