MSE™ – konflikt paradygmatów

MSE™- konflikt paradygmatów

MSE™- konflikt paradygmatów

 

 

 

 

 

 

 

równowaga decyzyjności:

2012_02-12 1000_TW680303_v01 _WOREK_ równowaga w organizacji_ ład decyzyjności _ problemowa relewancja wiedzy

2012_02-12 1000_TW680303_v01 _WOREK_ równowaga w organizacji_ ład decyzyjności _ problemowa relewancja wiedzy

  • Problem: Jak przeciwdziałać zakłóceniom równowagi decyzyjności w organizacji?
  • Słowa klucze: decyzyjność _organizacja _ równowaga_ syndrom krótkiego horyzontu
  • Temat:  Jak badać to zjawisko? Skale jego natężenia w konkretnej organizacji?
  • Dla kogo? Zespół Projektowy Metodyka Kwantyfikowania
  • Na kiedy?: stale_ edu
  • ŹRODŁO : Wojewódzki T., Komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja. Gdańsk 2012 s.19-21
  • Autor: Tadeusz Wojewódzki mailto:wojewodzki@wojewodzki.pl

 

CYTAT:”

 

  1. 1.      Równowaga w organizacji

 

Struktura ładu w organizacji

Struktura ładu w organizacji

Rys. 5. Struktura ładu w organizacji.

Równowagę w organizacji jest wartością, która zapewnia synchronizacja trzech płaszczyzn:

  • ŁADU AKSJOLOGICZNEGO w dziedzinie WARTOŚCI (procesy wartościowania)
  • ŁAD INFORMACYJNEGO w dziedzinie WIEDZY (procesy informacyjne)
  • ŁADU DECYZYJNEGO  w dziedzinie relacji miedzy WARTOŚCIAMI a WIEDZĄ (procesy decyzyjne)

               Synchronizacja nie jest wartością stałą, zagwarantowaną przez jednorazowe zastosowanie określonej metody, odkrywczego rozwiązania, zbudowanie struktury, wyposażenie ludzi w odpowiednie kompetencje itd. Synchronizacja jest wartością dynamicznego stanu rzeczy. Jaka taka wymaga stałej aktywności w obszarach decyzyjności, aksjologicznym oraz informacyjnym

 

Porządek aksjologiczny – właściwy wartościom jest porządkiem układającym różne stany rzeczy według np. skali przydatności lub korzyści biznesowych. Natomiast te same stany rzeczy uporządkowane są w obszarach WIEDZY wedle relacji przyczynowo – skutkowej, funkcjonalnej itd. Ponadto w relacjach WARTOŚCI i WIEDZY – zmiany w jednym z nich pociągają za sobą zmiany w drugim. Zmiany w systemie WARTOŚCI – generują potrzeby WIEDZY, a zmiany w systemie WIEDZY – potrafią diametralnie przekształcić cały system WARTOŚCI.  Brzmi to bardzo „teoretycznie”, ale znajduje powszechne odniesienie do potoczności – np. ktoś twierdzi, że zmienia całkowicie swój osąd w danej sprawie, gdyż uzyskał nowe, istotne informacje. Jest to przykład na to, jak zmiany w obszarze wiedzy pociągają za sobą roszady wartości. Jest to dynamiczny układ wzajemnie się warunkujący.

1.1.   Równowaga a syndrom KRÓTKIEGO HORYZONTU

W ocenie najbardziej renomowanych instytucji, dysponujących światową perspektywą oglądu współczesnych organizacji, kluczowym wyzwaniem jest obecnie PROBLEM RÓWNOWAGI. Ocenia się, że organizacje XXI wieku – z jednej strony znajdują się pod bardzo silną presją bieżącej działalności, a z drugiej – koniecznością wprowadzania zmian, wynikających z myślenia o przyszłości.

Głównym zagrożeniem pomyślnego równoważenia tych  – wykluczających się – nakazów, jest naszym zdaniem -syndrom KRÓTKIEGO HORYZONTU. Opiera się on na obrazie rzeczywistości spłaszczonym zazwyczaj w imadle zagrożeń i odpowiadającej mu, równie ograniczonej  – skali wartości, której sens streszcza się w nakazie: robić tylko to, od czego zależy bezpośrednio nasze przetrwanie. Zagrożenie pomyślnego równoważenia wspomnianych wcześniej nakazów pochodzi z obszaru barier mentalnych. Trudno znaleźć kogokolwiek, kto nie słyszałby o barierach tego typu, ale jeszcze trudniej wskazać organizacje, które uwzględniają ich wpływ na osiągane efekty.  W każdym razie ich obecności nie identyfikuje się w trakcie rutynowych czynności kontrolnych ani audytowych. Dzieje się tak głównie z braku odpowiedniego instrumentarium. Zwróćmy uwagę na fakt, że wśród powszechnie rozpoznawanych i stosowanych wskaźników uwarunkowań efektywności organizacji brakuje odpowiedzialnych za bariery mentalne czy szerzej – sposób  myślenia.

 

Równowaga w organizacji

Równowaga w organizacji

Równowaga w organizacji.PROBLEM RÓWNOWAGI usytuowany jest w obszarze decyzyjności organizacji. Równowaga jest konsekwencją respektowanego w organizacji określonego SPOSOBU MYŚLENIA czyli określonego wartościowania rzeczywistości oraz wiedzy o niej.

Sposób myślenia identyfikujemy na podstawie dwóch składowych: WARTOŚCI, jakie wchodzą w jego obszar oraz powiązanej z tymi wartościami WIEDZY. Myślenie, a szczególnie myślenie decyzyjne – zawsze nastawione jest na realizację określonych celów (wartości) oraz opiera się na określonej wiedzy, stanowiącej merytoryczną podstawę decyzji. Taka interpretacja sposobu myślenia dobrze koresponduje z potocznym, gdzie akceptacja sposobów myślenia opiera się na zbieżności ocen pewnych stanów rzeczy oraz wspólnej o nich wiedzy.

Również w potoczności odróżnia się to, co deklarujemy – od tego, co praktycznie robimy. Dotyczy to także sposobu myślenia. Zarówno indywidualnego, jak i zespołowego: jakiś sposób myślenia deklarujemy, jako odpowiadający nam, przez nas akceptowany, a jakiś respektujemy, przestrzegamy – w praktyce zarządczej czy produktowej jego zasad, reguł zachowań.

Wskazane wcześniej trzy płaszczyzny: ładu aksjologicznego, informacyjnego i decyzyjnego są parametrami określającymi SPOSÓB MYŚLENIA danej organizacji, zespołu, jednostki. „

 

 

Asocjacje:

 

Interpretacja równowagi decyzyjności w kategorii intelektualnej SPOSOBU MYŚLENIA ma określone walory teoretyczne i praktyczne. Tutaj zwracam uwagę na praktyczne.

Właśnie – jak to jest w praktyce naszego działania? Zmiana czy zablokowanie określonego sposobu myślenia sprowadzane są w praktyce codzienności do płaszczyzny psychologicznej. Do próby wpłynięcia na konkretnego Kowalskiego, na jego sposób myślenia. Oczekuje się też pewnej deklaratywności – ze strony Kowalskiego –  co do zaistniałej zmiany. W takich warunkach otoczenie najbardziej cieszy się z powierzchownych, ale za to natychmiastowych i zauważalnych zmian w zachowaniu Kowalskiego, które nie muszą de facto oznaczać niczego poza manifestowaniem oczekiwanych reakcji.

Jeśli przyjąć założenie, iż prywatne przekonania, w tym system wartości Kowalskiego -pozostają w sferze jego prywatności, do ingerencji -w którą nie jesteśmy żadną miarą upoważnieni, to nasze współdziałanie z Kowalskim sprowadza się do potwierdzonego produktowo respektowania przez niego określonego systemu wartości i wykorzystania wspólnej wiedzy. Kowalski własnym działaniem, tworzonymi przez siebie produktami – w formie wykonanych usług, dokumentów, zaistniałych w rezultacie swoich działań – stanów rzeczy – potwierdza respektowanie określonego sposobu myślenia. To, co robi i jak robi jest ostatecznym potwierdzeniem tego, jak myśli.

Nasza współpraca z Kowalskim polega na dostarczeniu mu odpowiedniego systemu komunikacji, w którym jego własna aktywność gwarantuje mu stan adekwatność jego wiedzy i systemu wartości ze stanem wiedzy i systemem wartości organizacji. Ponieważ Kowalski oceniany jest produktowo – sam dba o aktualność wiedzy, z jakiej korzysta oraz zgodność tworzonych produktów z systemem wartości organizacji.

W takich warunkach zainteresowanie Kowalskiego jednym i drugim obszarem jest zrozumiałe. Ssanie na wiedzę nie musi być wymuszane sztucznie, a zainteresowanie wizją, misją, strategią organizacji oraz jej aktualnymi odpowiednikami – w postaci taktycznej czy operacyjnej – znajdują się w centrum zainteresowania albowiem każdy działający racjonalnie jest zainteresowany pełną zgodnością własnych produktów z aktualnym stanem rzeczy wskazanych obszarów.

Zakładany tutaj system komunikacji ma swoje wymogi techniczne i organizacyjne. Można go nazwać systemem ery społeczeństwa informacyjnego. Trudno wyobrazić sobie jego wcześniejsze funkcjonowanie, w warunkach organizacji przed elektronicznej. Samo tworzenie zasobów wiedzy i jej uaktualnianie połączone z uaktualnianiem relacji wiedzy z systemem wartości zajmowałoby zasoby organizacji ery przed informacyjnej w stopniu uniemożliwiającym podejmowanie rzeczowych działań organizacji, a więc takich, do których została ona powołana.

Sama informatyzacja nie rozwiązuje problemu niejako „z automatu”. Zalew informacji, wiedzy, zjawiska smogu informacyjnego są sygnałami problemu nadmiarowości wiedzy, braku jej relewancji – uporządkowania istotnościowego, gdzie mniej ważne informacje nie wypierają ważniejszych, a wiedzą konieczna przemieszana jest z przypadkową i nie związana z rozwiązywanym problemem.

Trzeba mieć sposób, metodę na stworzenie ładu informacyjnego organizacji wyrażającego się w obszarze komunikacji odpowiednią relewancją wiedzy, a więc takim jej uporządkowaniem, aby procesy decyzyjne mogły przebiegać w optymalnym czasie i zapewnić adekwatność produktu decyzyjności do wiedzy i realizowanych celów (systemu wartości). Tym sposobem jest dla nas kwantyfikowanie wiedzy, a więc podawanie jej w „porcjach”, pewnych względnie odrębnych całościach. Z perspektywy procesów decyzyjnych – każda taka porcja – to argument merytoryczny za podjęciem określonej decyzji lub wprost przeciwnie. System kwantowania stwarza realne możliwości podejmowania decyzji merytorycznych -adekwatnych do aktualnego stanu wiedzy.

 

Dodajmy jeszcze, że proces komunikacji zapewniający ład informacyjny oparty na kwantyfikowaniu czyli porządkowaniu wiedzy w pewne względnie autonomiczne, sprawne komunikacyjnie całości, wyodrębniane w perspektywie problemowej – warunkują oprócz procesów decyzyjnych obszary tak istotne, jak innowacyjność, procesy synergii itd.

 

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *