Archiwa kategorii: O NAS

Na ile ważne jest to jak bardzo Pani Dziunia nie lubi Pana Zdzicha?

Na ile ważne jest to jak bardzo Pani Dziunia nie lubi Pana Zdzicha?

Na ile ważne jest to jak bardzo Pani Dziunia nie lubi Pana Zdzicha?

Na ile ważne jest to jak bardzo Pani Dziunia nie lubi Pana Zdzicha?

Wszyscy wszystkich lubić nie mogą. Takie jest życie. Pan Zdzichu wolałby zostać pupilkiem Pani Dziuni. Ale nic z tego. Jej antypatia do Zdzicha  jest częścią jej osobowości, jestestwa wyssanego z piersi matki. Matka zawsze powtarzała, że Zdzichu to jełop nad jełopy. Wprawdzie sąd matki dotyczył faceta, który zmarł kilkanaście lat temu, ale Dziunia pomna osądów mamusi – wiedziała swoje.

Czytaj dalej

Oferta dla zarządów, szefów, menedżerów

Oferta dla zarządów, szefów, menedżerów

Co Twoi poprzednicy pozostawili po sobie ?

Poza papierami?

kontakt merytoryczny: wojewodzki@wojewodzki.pl

kapital_l_2

Audyt Otwarcia Infrastruktury Kapitału Ludzkiego

Wszyscy zaczynają od finansów. I na nich kończą. A ludzie? O nich mawia się, że są najważniejsi. I na tym zazwyczaj poprzestaje. Ludzie traktowani jako kapitał – muszą zmieścić się w finansowych szufladkach. Ustawionych wprawdzie nie u księgowego, gdyż w HR, ale nadal są to szuflady finansowe. Dobre dla formuły wyścigu szczurów i prymitywnego kapitalizmu. Zabójcze dla innowacyjności, synergii, partnerstwa i nowoczesności. Dla nich potrzebna jest infrastruktura mentalna. A tej nie poznają nawet najbardziej wyrafinowane techniki finansowe, tradycyjne kontrole czy audyty. Niestety – to właśnie tutaj tkwią ślady błędnych decyzji i zwyczajnej, ludzkiej podłości – niczym koronne dowody takiego, a nie innego rządzenia, zarządzania i decydowania. Właśnie w infrastrukturze mentalnej. Dlatego bilans otwarcia powinno się prowadzić równolegle – mentalny obok finansowego.

MentAchilles

Unikatowe narzędzie

Bez względu na poziom osobistego doświadczenia – nowe miejsce pracy – to wielkie wyzwanie. Szczególnie wówczas, kiedy przychodzi się nie po to, żeby być, ale zmienić organizację na lepszą. Dla każdej ZMIANY fundamentem jest odpowiedź na pytanie o to –  co się w organizacji dzieje? Jakie są najważniejsze, najbardziej głębokie uwarunkowania tego, że jest tutaj i teraz?  W odpowiedzi na uzyskanie trafnej i pełnej odpowiedzi niezastąpiony jest MentAchilles – narzędzie pomocne w badaniu infrastruktury mentalnej organizacji.

MentAchilles jest swego rodzaju tomografem przygotowanym do diagnostyki organizacji- w jej najbardziej wrażliwych, gdyż mentalnych obszarach. To tutaj skupiają się jak w soczewce -wcześniejsze, negatywne doświadczenia organizacji, blokady zmian, ograniczenia itd. Poruszanie się po firmie – bez ich poznania  jest bujaniem w obłokach lub budowaniem fikcji menedżerskiej, zarządczej, kierowniczej.

Raport MentAchillesa – jest bilansem otwarcia dla zmian

Bilansem rozpoznającym najgłębsze uwarunkowania – nawet tak trudnych problemów, jak te – z obszaru zasobów ludzkich, gdzie mają miejsce :

  • powtarzające się, niepożądane zachowania
  • niski poziom identyfikacji z firmą
  • niechęć wobec jakichkolwiek zmian
  • bierność, niski potencjał energetyczny, itp.

Nowoczesna metodologia

Skuteczność MentAchillesa jest konsekwencją stosowania metodologii pozwalającej dotrzeć do istoty problemu. Dzięki temu działania naprawcze skupiają się na blokowaniu rozpoznanych procesów, a nie na łagodzeniu objawów, które w błędnych diagnozach rozpoznawane są jako przyczyny.

Minimalne obciążenie interesariusza

MentAchilles zaprojektowany został w ten sposób, aby minimalizować obciążenie czasowe osób zaangażowanych w diagnozę. Obciążenie zleceniodawcy obejmuje:

  • wypełnienie ankiety online (w czasie dogodnym dla diagnozowanego zespołu)
  • współpracę wybranych osób z Menedżerem MentAchillesa – w trakcie jednodniowej wizyty w firmie
  • omówienie wyników diagnozy ze zleceniodawcą

Dlaczego MentAchilles?

Przewaga MentAchillesa nad innymi narzędziami diagnostyki zasobów ludzkich polega na tym, że jest to jedyne na naszym rynku, skuteczne narzędzie badania sposobu myślenia zespołów realizujących wspólne cele. To właśnie w sposobie myślenia tkwi klucz rozwiązywania problemów, w tym także uciążliwych, z którymi nie radzi sobie skutecznie i trwale kadra zarządzająca, pomimo stosowania najnowszych technik i technologii masowo obecnych na rynku. Unikatowa metodologia identyfikacji sposobu myślenia zastosowana w MentAchillesie nie jest metodą psychologiczną.

Stopniowalność produktu

MentAchilles jest produktem złożonym z modułów. Każdy stanowi odrębną całość, ułożoną w dwa kroki

  • krok pierwszy to diagnoza i rekomendacja zmian
  • krok drugi to zmiany wprowadzane samodzielnie lub z udziałem Zespołu MentAchillesa

Wybór wariantu zmian z udziałem Zespołu MentAchillesa otwiera harmonogram wdrażania zmian z wykorzystaniem: jednodniowych warsztatów dla zespołów pracowniczych i menedżerskich, coaching online,współpracę w zespołach projektowych.

Adresat

MentAchilles adresowany jest do zespołów przygotowujących możliwie najpełniejszy bilans otwarcia dla planowanych zmian. Bilans bez kompromisów, pokazując jak jest i jakie są tego stanu rzeczy przyczyny.

Rekomendacje

crm_logo85x85-lw-scaled.png

rekomendacje_CRM SA_ T_Wojewodzki

 

Kontakt

wojewodzki@wojewodzki.pl

Dym zamiast zmian

Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj  zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?

Firma – jaka jest – każdy widzi

Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…

Czytaj dalej

Odnośnik

Tadeusz Wojewódzki

 Strategia Europa 2020, a infrastruktura intelektualno- mentalna współczesnej organizacji

 Streszczenie

Publikacja poświęcona jest infrastrukturze intelektualno–mentalnej współczesnych organizacji. Upatruje się w niej czynnik krytyczny wdrożeń Strategii Europa 2020, na poziomie konkretnych organizacji. Zdaniem autora strategia ta zwiera implicite założony model organizacji wdrożeniowej. W artykule zwraca się uwagę na problemową relewancję wiedzy, jako jej cechę wyróżniającą. Upowszechnienie modelu opartego na problemowej relewancji wiedzy otwiera ścieżkę standaryzacji relacji między jednostkami badawczo – rozwojowymi, przedsiębiorczością, administracją i organizacjami pozarządowymi -w czym autor upatruje warunki dla innowacyjności, jako wykładni wdrożeń Strategii Europa 2020.

 Strategia Europa 2020 /SE20/ obejmuje trzy, wzajemnie powiązane ze sobą – priorytety:

  • rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji;
  • rozwój zrównoważony: wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów, bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej;
  • rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną[1].

Wdrożenie strategii będzie tym bardziej efektywne, im poziom zrozumienia zawartych w niej celów oraz zamysł ścieżek realizacyjnych będzie pełniejszy, bardziej powszechny i zarazem konkretny. Służą temu – w pierwszej kolejności – narodowe strategie oraz diagnozy i analizy kontekstowe. Realne wdrożenia odbędą się jednak na poziomie organizacji: administracji, NGO, przedsiębiorczości, jednostek badawczo – rozwojowych itd. Nie ulega wątpliwości, że czynników krytycznych wdrożenia strategii należy szukać przede wszystkim w modelu organizacji dominującym w danej kulturze[2]. Decydujące znaczenie ma poziom zbieżności tego modelu, z modelem organizacji wpisanym w strategię, wynikającym z przyjętych w niej priorytetów i zadań.

Nie „kapitał społeczny”, a infrastruktura intelektualno – mentalna

 Istotna jest ponadto jedna jeszcze uwaga, której nie sprowadzam do rangi li tylko uzupełnień terminologicznych, gdyż w przeciwnym wypadku umieściłbym ją w formie przypisu. Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj kwestię strategii rozwoju Europy, w kontekście modelu organizacji, które mają ją realizować – naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny” czy społeczny. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i wazka merytorycznie dziedzinę. Świadoma rezygnacja ze stosowania wspomnianych pojęć może stanowić utrudnienie dla Czytelnika zmierzającego wskazanym wcześniej tropem. Pozostajemy tutaj jednak konsekwentnie na stanowisku, iż pojęcie „kapitał” jest kategorią ekonomiczną – ze wszystkimi, intelektualnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy. W przyjętej przez nas perspektywie intelektualnej nad organizacją, jako usankcjonowanym formalnie zespołem ludzkim, realizującym wspólne cele – interesuje nas sposób myślenia tych zespołów, rozpoznawany epistemologicznie, prakseologicznie czy kulturowo. Będzie o tym mowa w dalszej części naszych rozważań, ale postawienie tej kwestii już na wstępie – wyznacza kanony intelektualne determinujące spojrzenie na SE20 oraz modele organizacji. Efektywność ekonomiczna organizacji uwarunkowana jest mentalnie, ale to nie oznacza, że na mentalność, na sposób myślenia mamy patrzeć tak i tylko tak, jak przyzwyczaili nas do tego ekonomiści. Wyjście poza kategorię „kapitału” – wprowadza nas ponadto w meta ekonomiczną refleksyjność czego przykładem może być finansizm[3] jako rezultat tego typu analiz, które interesują nas tutaj najbardziej. Tak więc wybór infrastruktury intelektualno- mentalnej określanej też jako infrastruktura kulturowo – mentalna[4], jest wyborem metodologicznie uzasadnianym i – co już zostało potwierdzone licznymi rezultatami – heurystycznie płodnym.

Proponowane przez nas spojrzenie na organizację inspirowane jest priorytetami, których sens wyznaczają słowa klucze ukierunkowujące nasze podejście do organizacji – to m.in. „wiedza”, „innowacja”, „zrównoważony rozwój” – by wymienić najważniejsze. Asocjacyjnie najbliższy im jest model organizacji inteligentnej[5]. I to pierwsza inspiracja, od które zaczniemy nasze dywagacje.

Organizacja inteligentna

Identyfikację cech wynikających z priorytetów SE20 rozpoczynamy od hierarchizacji jej cech. Jaka cecha organizacji wyklucza jej udział w realizacji wspomnianego przedsięwzięcia? Czego w organizacji obawiamy się najbardziej – jeśli przyglądamy się jej pod kątem potencjalnego uczestnictwa w realizacji wspomnianej strategii?

Lista obaw będzie zapewne długa, ale wprowadzenie interesującej nas strategii – w życie – będzie wymagało zapewne dokonania zmian w organizacji. Nie przesądzając skali koniecznych zmian, która będzie bardzo różna – ponad wszelka wątpliwość sama ich potencja– jest warunkiem, którego nie możemy tutaj pominąć. Nie chodzi przy tym o deklaratywną lecz realną potencję zmian. Punktem wyjścia dla określenia jej poziomu jest zapewne zdolność autorefleksji. Organizacje pozbawiona pytań o czynniki determinujące sposób jej funkcjonowania, limitujące jej skuteczność, określające jej słabe ogniwa – nie będą uczestniczyły racjonalnie w procesie zmian.

Potwierdzeniem obecności procesu autorefleksyjności organizacji są określone produkty – w postaci dokumentów czy wdrożonych procedur. Ostatecznym sprawdzianem jest jednak zawsze praktyka, zachowanie organizacji, jej reakcje. Szczególnie w czasach gwałtownie zmieniającego się środowiska zewnętrznego sama autorefleksja niewiele wnosi, jeśli nie umie się jej przełożyć na konkretne działania. Umiejętność przełożenia autorefleksji na działania także okazać się może mało efektywna, jeśli określone sytuacje będą się powtarzały, a wraz z nimi, od samego początku, do końca powtarzane będą te same czynności. Zapobieganie takim zbędnym powtórkom, pętlom zadaniowym – efektywne jest w warunkach dzielenia się wiedzą.

Jak więc logiczną konsekwencją przyjętej przez nas ścieżki analizy problemu jest konstatacja iż dzielenie się wiedzą jest warunkiem, którego spełnienia oczekujemy od organizacji przewidzianej do wdrożeń SE20.

Brak dzielenia się wiedzą

 Rys. 1. Konsekwencje braku dzielenia się wiedzą. Opracowanie własne.

Nie jest to jednak proces wnoszący korzyści do organizacji sam, z siebie, w jakiejkolwiek formie byłby realizowany i postaci. Jeśli przyjrzeć się dokładniej praktyce dzielenia się wiedzą, to można dojść do wniosku, że w niejednej organizacji więcej wprowadza ono złego niż dobrego. Dlatego, że doświadczenia zapisywane są bez uzgodnionej formuły treści i w praktyce powstają dokumenty wymagające czasochłonnych studiów, bez możliwości wcześniejszego zorientowania się – w potencjalnych korzyściach, jakimi skutkować może ich przeanalizowanie. Negatywne doświadczenia wyniesione z pojedynczych zdarzeń tego typu skutkować mogą przekonaniami blokującymi ideę dzielenia się wiedzą – jako taką. Jest to scenariusz tym bardziej prawdopodobny, że dowolnie zapisywane doświadczenia mogą nie zawierać opisu warunków zastosowań wiedzy, przez co praktyczne próby jej wykorzystania prowadzić mogą do niepowodzenia. Rzeczywiste przyczyny takiego stanu rzeczy tkwić będą w niewłaściwej metodyce, niewłaściwym stosowaniu wiedzy ale negatywne doświadczenia przypisane zostaną dzieleniu się wiedzą, jako procedurze.

Proces dzielenia się wiedzą jest więc konieczny ze względów wcześniej wskazanych, ale musi spełniać określone warunki, żeby można było przypisać mu racjonalny sens. Chodzi tutaj o standard, który pozwoli kumulować doświadczenia, łatwo korzystać z niego i stosować sprawdzoną wiedzę w rozpoznanych okolicznościach. W naszym grafie /Rysunek 1/ – jest to „wiedza szyta na miarę” czyli dokładnie taka, jakiej działający podmiot potrzebuje w momencie podejmowania decyzji o wyborze ścieżki rozwiązania zaistniałego problemu. Takim produktem może być drzewo wiedzy – raportujące jej stan w dziedzinach wyznaczonych analizowaną tematyką, drzewo problemu ujawniające zależności przyczynowo – skutkowe, funkcjonalne, strukturalne czy preferowana przez nas formuła kwantów wiedzy[6] czyli porcji wiedzy układanych relewantnie, zaopatrzonych w komentarze ich autorów itd. Wiedza szyta na miarę – to standard z obszaru komunikacji wiedzy. Respektowanie go w codziennej praktyce organizacji umożliwia wdrożenie modelu organizacji inteligentnej czyli takiej, która zdolna jest do proceduralnych rozwiązań problemów. Wiedza pozyskiwana w trakcie praktycznych prób rozwiązywania problemów stanowi podstawę w tej organizacji dla procedur uruchamianych w momencie identyfikacji problemu, który wystąpił już wcześniej.

Kilka słów wyjaśnienia pojęcia organizacji inteligentnej[7]. Otóż w przyjętym tutaj znaczeniu jest to taka organizacja, która reaguje na zmieniające się okoliczności, gdyż ma stosowne procedury, stanowiące sumę wcześniejszych doświadczeń, wyniesionych z działań, które podejmowane były w identycznych warunkach i przyniosły oczekiwane rezultaty. Inteligentny rozwój postulowany w SE20 – rozwój gospodarki – oparty na wiedzy oraz innowacyjności odwołuje się – w naszym przekonaniu – do takiego właśnie modelu organizacji, jako najbardziej efektywnego.

Infrastruktura intelektualno – mentalna

Przeprowadzana przez nas identyfikacja modelu organizacji wpisanego w priorytety SE20 nie pretenduje do miana wyłączności. Sformułowane tutaj wnioski są konsekwencją zaakceptowania określonej metodologii badań organizacji[8]. Organizacje postrzegamy przede wszystkim w jej uwarunkowaniach intelektualno mentalnych. W tym też sensie przyjęta tutaj koncepcja świadomie nawiązuje do przemyśleń z obszaru humanistyki zintegrowanej, a wcześniej – metodologicznej szkoły poznańskiej, w tym – do koncepcji kultury Jerzego Kmity.

  1. Kmita w Późnym wieku filozofii prezentuje sedno swojej koncepcji w takiej oto formule:„/…/ kulturę stanowią pewne systematycznie ugrupowane przekonania, i to przekonania, które – świadomie akceptowane lub (z reguły) milcząco tylko respektowane przez jednostki ludzkie tworzące określoną społeczność – regulują powszechnie, w obrębie owej społeczności, sposób podejmowania przez nie obszernej klasy działań. Działania te składają się na pewną całość zwaną zwykle praktyką społeczną. Dodać warto, że właśnie z uwagi na przytoczoną powyżej ideę nadałem swej koncepcji kultury miano społeczno-regulacyjnej (regulowanie działań w obrębie danej społeczności jest także regulowaniem relacji między jej członkami).[9]

            Sedno idei kultury J.Kmity zawiera się w dyrektywie, stosowalnej do analiz dowolnego zespołu działającego celowo. Jedną z możliwych jej artykulacji jest formuła: ”poznaj przekonania danego zespołu, regulujące jego działania oraz wzajemne relacje, a zidentyfikujesz czynniki krytyczne jego efektywności.” Tak więc pytanie o efektywność dowolnego zespołu jest w gruncie rzeczy pytaniem epistemologicznym czy metodologicznym, gdyż jest pytaniem o wiedzę. W też sensie dostrzegamy zbieżność intelektualną formuły SE20, gdzie wskazuje się priorytet wiedzy, z podejściem do organizacji właściwym humanistyce zintegrowanej. Koncepcja J.Kmity wymaga tutaj dookreślenia, w kontekście społeczno – regulacyjnej teorii kultury. Przedstawmy jej najważniejsze – z punktu widzenia niniejszej publikacji konstatacje – w postaci następujących kilku tylko tez:

  1. humanistykę zintegrowaną /HZ/ interpretujemy jako program, na który składają się liczne projekty, respektujące podstawowe założenia koncepcji kultury J.Kmity
  2. HZ nawiązuje do akademickiej tradycji myślenie o kulturze, rozwijanej w koncepcji J.Kmity oraz zespołu (historycznie – metodologicznej szkoły poznańskiej, a następnie przez najbliższych współpracowników J.Kmity)
  3. HZ opiera się na tezie, iż kultura reguluje wszelkie dziedziny i odmiany aktywności ludzkiej
    • regulacja tego typu sięga, od czynności symbolicznych, po techniczno-użytkowe
  4. ten typ regulacji opiera się na społecznej akceptacji norm i dyrektyw
    • normy określają wartości
    • dyrektywy określają sposoby skutecznego osiągania wartości
    • wybrane wartości obierane są za cele działań
    • skuteczność działań wymaga spełnienia warunków dotyczących wartości oraz sposobów ich realizacji
      • wartości oraz sposoby działania muszą być w danym zespole znane
      • muszą być one uznane lub przynajmniej respektowane
    • wartości oraz sposoby ich realizacji funkcjonują w formule przekonań kulturowych i należą do świadomości społecznej
  5. perspektywa społeczno – regulacyjnej koncepcji kultury stwarza podstawę integracji dyscyplin humanistycznych w formule projektu „humanistyki zintegrowanej”
    • idea humanistyki zintegrowanej oznacza w praktyce poszukiwanie określonych reguł i wartości akceptowanych i respektowanych w danej wspólnocie
    • idea humanistyki zintegrowanej otwiera możliwość pozyskiwania porównywalnych rezultatów badań dowolnych dziedzin ludzkiej aktywności, co niesie ze sobą określone korzyści natury poznawczej i praktycznejModel kultury J.Kmity
 Rys.2. Model kultury J.Kmity zastosowany do badania organizacji:Kultura organizacji jako krytyczny czynnik sukcesu. Opracowanie własne.

Społeczno – regulacyjny model kultury J.Kmity odniesiony do uwarunkowań efektywności organizacji – w formule graficznej przedstawić można jak na Rys.2. Organizacja interpretowana w kategoriach intelektualnych modelu kultury J.Kmity – jest jak widzimy -środowiskiem przekonań, wyznaczających jej działania. Zawracając uwagę na newralgiczną rolę przekonań regulujących działania w organizacji odróżniamy dwa ich rodzaje:

  • akceptowane oraz
  • respektowane

Rozróżnienie to ma kardynalne znaczenie dla naszego rozumienia organizacji, uzupełniające przemyślenia J.Kmity. Otóż: przekonania składają się z wartości oraz wiedzy. Określone wartości – identyfikowane jako cele działania, mogą posiadać artykulację w postaci wizji, misji, strategii, taktyki działania czy wreszcie planów realizacyjnych organizacji. Będziemy o takim stanie rzeczy orzekali, iż jest on deklarowany, deklaratywnie akceptowany – czyli krótko: akceptowany. Zależnie od panujących zwyczajów i regulujących je postanowień – różne organizacje, w mniej czy bardziej standaryzowanej postaci artykułują swoje cele oraz ścieżki ich realizacji, w formie stosownych dokumentów oraz deklaracji. Generalnie ten właśnie obszar zaliczamy do deklarowanych wartości, celów, a szerzej – przekonań.

Przebieg realnej praktyki nie musi jednak pokrywać się z deklarowaną ścieżką realizacji i w rzeczywistości potrafi daleko od niej odbiegać. To, co jest deklaratywnie akceptowane – w praktyce nie musi być respektowane. W praktyce bywa tak, że respektowane są inne przekonania, inne wartości i realizowane są inne cele, niż deklarowane.[10] Zjawisko rozbieżności płaszczyzn deklaratywnych, z respektowanymi -wyznacza obszar interesujący poznawczo i praktycznie. Przedmiotem naszego zainteresowania są wartości i wiedza oraz wzajemne między nimi relacje.

Pytanie o rozwój zrównoważony

Ustaliliśmy dotychczas, że przedmiotem naszego zainteresowania są uwarunkowania organizacyjne wdrożenia SE20, ze szczególnym uwzględnieniem uwarunkowań w obszarze komunikacji wiedzy. Chodzi przy tym o model organizacji, ale także relacji między takimi organizacjami, jak jednostki badawczo – rozwojowe, przedsiębiorczość czy NGO, gdyż w tych właśnie relacjach upatrujemy źródło innowacyjności, bez której trudno wspomnianą strategię wdrożyć z powodzeniem.

stan harmonii decyzyjnej organizacji

 Rys.3. Dysharmonia działania. Opracowanie własne.

Zidentyfikowaliśmy własną płaszczyznę rozważań i wiemy, że składają się na nią przekonania organizacji. Przekonania te nie są jednorodne, głównie ze względu na perspektywę czasową ich celów. Część z nich – ma charakter strategiczny, inne mają natomiast charakter przedsięwzięć, o wyraźnie krótszej perspektywie czasowej i nastawione są na bieżące cele np. biznesowe. W ocenach najważniejszych problemów współczesnych organizacji zwraca się uwagę na fakt, iż zachowanie harmonijnego działania, wyważającego to, co strate
giczne, z tym, co bieżące – stwarza obecnie olbrzymie trudności. Jest to uwaga niezmiernie istotna, albowiem z jednej strony dobrze osadza sam produkt SE20 w realiach społeczno – gospodarczych, co świadczy o jej mocnych podstawach merytorycznych, ale z drugiej rodzi pytania o problemy wdrożeniowe i szansę uzyskania – w skali masowej – pożądanego efektu w postaci równowagi rozwoju, a codziennej perspektywie – równowagi decyzyjności organizacji – jako wykonawców tej strategii.

Skoro SE20 zakłada – jako jeden z priorytetów – zrównoważony rozwój, to nie ulega wątpliwości, iż warunkiem koniecznym jej realizacji, jest ład w obszarze celów organizacji i równowaga między działaniami strategicznymi, a bieżącymi[11]. O zachowanie takiego ładu trudno jest nawet w warunkach względnej stabilności społeczno – gospodarczej świata, gdyż bieżąca działalność, jako bardziej absorbująca – zyskuje zazwyczaj przewagę nad strategią. Natomiast okres kryzysu wskazaną tendencję jeszcze bardziej nasila. Istotna jest wobec tego odpowiedź na pytanie o czynniki krytyczne równowagi, co w przełożeniu na nasze rozumienie organizacji oznacza pytanie o czynniki krytyczne infrastruktury intelektualno – mentalnej w uwarunkowaniach strategii SE20.

Parametryzacja równowagi

Nasza spojrzenie na organizację jest perspektywą działającego zespołu – skupioną na przekonaniach ich uczestników. W przekonaniach wyróżniamy dwa elementy: WARTOŚCIACH i WIEDZY. WARTOŚCI – są stanami rzeczy, które uważamy za cenne. Wartości – mogą być porządkowane według relacji preferencji: co jest ważniejsze od czego lub funkcjonować w chaosie – każda sobie. WIEDZA – to także pewne stany rzeczy, ale uporządkowane przyczynowo – skutkowo, funkcjonalnie, strukturalnie itd. Pewne obszary wiedzy uporządkowane są regułami nauki, inne mają charakter doświadczeń potocznych, jeszcze inne wierzeń, ale wszystkie one – tworzą obszar wiedzy.

2012-12-24 0754_ TW680303_v01_MAPA PROBLEMU_paradygmat zgodności wiedzy  wartosciami_3 (2)

Rys.4. Relacje paradygmatyczne infrastruktury I-M. Opracowanie własne.

Istotna jest ponadto wzajemna RELACJA między wartościami, a wiedzą. Rozróżniamy trzy paradygmaty: równowagi (1), nadrzędności wartości nad wiedzą (2) oraz podrzędności wartości wobec wiedzy (3).

Jako przykład nadrzędności wartości na wiedzą wskazać można paradygmat finansizmu. Pojawia się on szczególnie w czasach kryzysu i wyraża się w zdecydowanej dominacji wartości o dość specyficznej strukturze. Zazwyczaj wartości mają rozbudowaną strukturę i uporządkowane są relacją preferencji: od najbardziej preferowanych – do mniej. Na jej szczycie znajduje się wartość maksymalnie preferowana. Wartości usytuowane w takiej piramidzie są już w zasadzie celami, gdyż uporządkowane zostały przez działające podmioty i przewidziane zostały do realizacji. Opierają się na wiedzy; są w stosunku do niej – w określonej relacji. Nietypowość tej relacji w przypadku finansizmu polega na tym, iż wartości położone poniżej maksymalnie preferowanej – ulegają redukcji do jednej: zysku. O ile wcześniej, kiedy obowiązywał w organizacji paradygmat równowagi – wartością maksymalnie preferowana było np. dobro klienta, a zysk był mu podporządkowany, w tym sensie, że w sytuacjach konfliktowych – liczył się bardziej klient i jego zadowolenie, niż zysk, to w wyniku silnego parcia zysku, zadowolenie klienta zostało wpierw podporządkowane zyskowi, a następnie usunięte. W organizacji tak uporządkowanej – wszyscy dobrze wiedzą, że liczy się jedynie zysk i z tego są rozliczani. Zysk pełni rolę nie tylko filtra wartości, przez które nie przeciśnie się żaden inny cel, ale także filtra wiedzy, przez które dopuszczone zostaną tylko te jej obszary, które mówią o skutecznych cięciach finansowych.

Wiedza zdeformowana sitami aksjologicznymi kreuje rzeczywistość, której nie widać spoza programów naprawczych, reorganizacji, transformacji oraz innych działań nazywanych stosownie do zwyczajów językowych kręgów kulturowych, w których powstają. Dopiero całościowa rekonstrukcja produktu finalnego, wpisanego w przekonania towarzyszące postulowanym działaniom – ujawnia ontologiczną warstwę działania. Jest to rzeczywistość odbijana w krzywych zwierciadłach zniekształconej aksjologii – ideologicznie poprawna, ale jednocześnie taka, o której nie dyskutuje się otwarcie sugerując jej przejściowy charakter.

Jeśli odwołać się do niezbyt wyszukanej, ale za to bardzo obrazowej paraboli człowieka, to pełny, jego biologiczny obraz – jest rezultatem respektowania paradygmatu równowagi (1). Rezultatem respektowania paradygmatu finansizmu (2) – jest jedynie sam korpus, jako rezultat decyzji obcinania wszystkiego, co zbędne dla potrzymania funkcji organizmu, a obciąża układ krążenia, gospodarkę energetyczną organizmu itd. Porównanie dość makabryczne, ale dobrze oddające wynik tzw. finansowych cięć prowadzonych w ramach gospodarki kryzysowej, gdzie tnie się według szablonu kosztów pozbawiając organizacje tego, co jest jej sensem dostrzeganym w relacji (1).

Pozostaje trzeci paradygmat – dysharmonii (3), tym razem na korzyść wiedzy, gdzie wartości podporządkowane zostają wiedzy. Robi się wówczas to, co z wiedzy wynika, bez odwołań do wartości, w tym do sensu działania. Jeśli były to proces czysto poznawczy – nie mielibyśmy do czynienia z dysharmonią. Tutaj wchodzi jednak w grę działanie oraz jego cel. Wiedza dla wiedzy – podczas gdy potrzebne jest wykorzystanie wiedzy – do działania – na rzecz określonego celu. To forma utraty zdrowego rozsądku, a odwołując się do naszej paraboli człowieka – trzecia noga – tylko z tego powodu, ze wiemy jak ją z organizmu wyeksplikować. Rozwiązanie potwierdzające nasza wiedzę, ale kompletnie obok potrzeb naszego działania, innych celów. Ten rodzaj dysharmonii traktować można jako szczególny przypadek dominacji wartości, ale ze względu na przyjęte dwa punkty odniesienia: wiedzę i wartości oraz ze względu na fakt, że dysharmonia ma swoje źródło po stronie wiedzy – wyodrębniamy ją dodatkowo.

Zdecydowanie najczęściej mamy do czynienia z dysharmonią (2).

            Zidentyfikowanie tendencji znamionujących infrastrukturę intelektualno –mentalną organizacji obejmuje paradygmaty myślenia. Natomiast w warstwie uwarunkowań mentalnych proces ten polega na rozpoznaniu syndromów barier mentalnych. Są to przekonania, których obecność koliduje ze strategią działania. Identyfikacja dotyczy zarówno wartości respektowanych w zespole, jak i ścieżek faktycznie realizowanych. Punktem odniesienia jest strategia organizacji – traktowana jako wyraz przekonań deklarowanych. Strategia – mniej czy bardziej świadomie -zakłada obecność określonej infrastruktury intelektualno – mentalnej. Można w każdym razie na podstawie strategii organizacji zrekonstruować wpisany w nią model interesującej nas infrastruktury. Z drugiej strony – opisywane tutaj działania umożliwiają poznanie walorów respektowanych. Im te dwie płaszczyzny: deklarowana i respektowana – bardziej są od siebie oddalone, tym ryzyko niepowodzenia realizacji danej strategii – jest większe.

            W praktyce zdecydowanej większości organizacji płaszczyzny te nie są w ogóle rozróżniane. Infrastruktura intelektualno – mentalna nie jest przedmiotem rutynowych kontroli, analiz, audytów czy kontrolingu. Taki stan rzeczy wynika bardziej z pewnej tradycji intelektualnej oraz administrowania, niż samej złożoności przedmiotu. Potwierdzają to rezultaty identyfikacji syndromów barier mentalnych przeprowadzane zarówno w środowisku pracowniczym, jaki kadry zarządzającej.

            Świadomość rozbieżności między tym, co się mówi, a co się w organizacji robi- jak to określane bywa w potoczności – jest stosunkowo powszechna. Powszechny jest również problem z nazwaniem tego stanu rzeczy. Głównie chodzi tutaj o decyzje, które w odczuciu beneficjentów pozostają w sprzeczności z tymi, jakie być powinny. Niezadowolenie, dyskomfort, podejrzliwość, a w końcu bierność i brak zaangażowania w pracę organizacji – są stanami rzeczy wywoływanymi brakiem kanałów komunikacyjnych, zdolnych rozbieżności te wyartykułować i ująć w ramy standaryzowanych zachowań. Zarówno w skali makrospołecznej, jak i organizacji – brak wspomnianych kanałów niszczy infrastrukturę intelektualno – mentalną. Takie oznaki jak bierność, niechęć do zmian czy atomizacja zespołów – mogą powstawać jako konsekwencje wskazanego braku.

Niebezpieczeństwo mentalne dla strategii

W polskich realiach społecznych, ale także społeczno – gospodarczych szczególnie niebezpieczne – dla procesu wdrażania SE2020 jest zjawisko atomizacji. Wskazuje na nie Diagnoza społeczna[12] z 2005 roku uwypuklając brak umiejętności współdziałania – jako jedną ze znamiennych cech społeczeństwa polskiego. Waga atomizacji, jako negatywnego zjawiska w polskich organizacjach -wynika z projektowej formuły zmian, jako standardu myślenia i działania przyjętego w UE. Warunkiem koniecznym efektywnej pracy zespołu projektowego jest umiejętność współpracy. Atomizacja warunek ten blokuje.

W jakim stopniu atomizacja wyznacza specyfikę infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji w Polsce?

Zwrócimy tutaj uwagę na jeden z kilkudziesięciu syndromów barier mentalnych, którego obecność w organizacji skutkuje atomizacją zespołu: SYNDROM PLEMIENNOŚCI. Co znamionuje istotną obecności tego syndromu w organizacji? Przede wszystkim bierność. Nawet jeśli trafisz do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla organizacji – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo wiele, ale jedną z częściej występujących w polskich realiach – jest syndrom plemienności. W takim miejscu są dwie grupy: swoi i obcy. Swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierna aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: SYNDROMU CZAROWNICY, który w sytuacji niepowodzenia koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem palenia czarownicy. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.

Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina pracodawcy lecz w sposobie oceny rezultatów pracy. Respektowanie tego syndromu przejawia się w respektowaniu określonego systemu wartości, pewnej wiedzy, a także relacji miedzy wartościami i wiedzą. System wartości charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Tak więc na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana, jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne.

syndrom plemienności

Rys.5.Piramida wartości syndromu plemienności. Opracowanie własne

Uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Piramida wartości przedstawiona na Rys. 5. stanowi rekonstrukcję systemu wartości respektowanego w organizacji, gdzie syndrom plemienności jest tendencją. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesadzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja.

Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.

Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.

Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić mogą jedynie odmienne ich nazewnictwo.

Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać – jak na Rys. 6. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację.

            Porównanie piramidy wartości deklarowanych – z respektowanymi oraz wiedzy koniecznej do realizacji wartości deklarowanych, z wiedzą akceptowaną i wykorzystywaną w praktyce – jest punktem wyjścia do analiz problemowych infrastruktury intelektualnej organizacji. Analizy tego typu odpowiadają na pytania o rzeczywistą efektywność szkoleń, adekwatność ścieżek kariery zawodowej do realnych potrzeb praktyki organizacji itp. Natomiast z punktu widzenia interesujących nas tutaj uwarunkowań SE2020 parametryzacja infrastruktury intelektualno – mentalnej jest punktem wyjścia do poszukiwania rozwiązań modelowych, resortowych itd.

Infrastruktura intelektualno – mentalna, a dobre praktyki

Teza, stwierdzająca zależność między infrastrukturą intelektualno- mentalną, a skutecznością wdrożeń wiedzy przejmowanej z jednej organizacji – do zastosowań w innej – zdaje się być, na pierwszy rzut oka – pozbawiona uzasadnienia przyczynowo- skutkowego. Związek ów łatwiej unaocznić w drodze analizy metodologicznej wiedzy przyjmowanej do wdrożenia. Z reguły posiada ona charakter implikacji – z opisanym poprzednikiem (opis działań) oraz następnikiem (opis rezultatów). Formuła: jeżeli podejmiesz takie to, a takie działania, to uzyskasz taki to, a taki rezultat – jest najprostszym zapisem formuły dzielenia się wiedzą, podpowiadającej skuteczne sposoby rozwiązywania problemu. Sedno rozwiązania zdaje się tkwić – na pierwszy rzut oka -tylko w opisie działania. W rzeczy samej – brak takiego opisu lub jego zbyt wielka ogólnikowość stanowią poważne ograniczenie zastosowań wiedzy w praktyce. I na ten element- rutynowo- zwraca się uwagę. Pomijany jest natomiast inny, równie ważny, gdyż decydujący o powodzeniu wdrożenia: pomija się opis warunków działania. To bowiem, co jest zazwyczaj przemilczane, to właśnie dookreślenie warunków działania, w jakich dana wiedza potwierdziła swoją przydatność.

            Odnieśmy ten problem do wiedzy metodycznej, z dziedziny pedagogiki. Przykładowo: dysponuje opisem metody aktywizacji uczniów na lekcji języka polskiego. Opis jest bardzo dokładny – to konspekt lekcji wraz z opisem rezultatów. Zapoznaliśmy się z materiałem, stosujemy u siebie, w naszym zespole i co się okazuje? Nie zadziałało. Odrzucamy ten sposób aktywizacji, jako nieskuteczny.

            Rutynowe działanie. Czego w nim brakuje?

            Identyfikacji warunków działania, w jakich podjęto opisane czynności, które właśnie odniosły skutek -w tych warunkach. To po pierwsze. A po wtóre – identyfikacji własnych warunków działania. Ta sama metoda działania, zastosowana w zupełnie innych zespołach, może skutkować odmiennymi rezultatami. Liczebność zespołu, ale przede wszystkim te elementy, o których rozmawialiśmy dotychczas: system wartości, wiedzy – słowem specyfika intelektualno – mentalna -decyduje o zakresie stosowalności każdej wiedzy, która dotyczy zespołów ludzkich.

            W przyjętej przez nas perspektywie badawczej dominujące znaczenie przypisujemy infrastrukturze intelektualno – mentalnej. Wskazane dotychczas uwarunkowania mentalne w postaci syndromów barier mentalnych oraz uwarunkowania paradygmatami myślenia – zilustrowane przykładem finansizmu – potwierdzają zasadność takiego podejścia, zarówno heurystyczną, jak i praktyczną. Dominacja nauk ekonomicznych, w interpretacjach współczesnych organizacji, limituje zapotrzebowanie rynku na konsulting czy szerzej – refleksyjność – pochodzącą z innych obszarów, jak tylko ekonomicznych, czy finansowych.

Problemowa relewancja wiedzy

Wspomniane ograniczenia interpretacyjne mają wpływ na obraz uwarunkowań organizacji rozpoznawany w literaturze przedmiotu oraz w praktyce doradczej. Przyjąć można – jako pewną prawidłowość w reakcjach organizacji, iż przyczyn negatywnych zjawisk doszukiwać się będą w warstwie ekonomicznej, nawet jeśli wskazana przyczyna jest ewidentnie skutkiem zjawisk intelektualno – mentalnych. Jest to zapewne odmiana redukcjonizmu ekonomicznego, zauważalnego nawet w obszarach tematycznie tak nam bliskich, jak zarządzanie wiedzą, gdzie problematyka uwarunkowań intelektualno – mentalnych odgrywa marginalną rolę.

Pozostajemy tutaj w przekonaniu, że efektywność organizacji wyznaczana jest w głównej mierze procesami decyzyjności. Charakter decyzyjności określają procesy komunikacji wiedzy. I tak pytanie o efektywność organizacji nabiera charakteru metodologicznego. Zasadne jest więc pytanie o charakter przekonań wyznaczających działania organizacji, na co zwróciliśmy uwagę we wstępnej części naszych rozważań. Tak więc humanistyka zintegrowana jest platformą refleksyjności umożliwiającą badania porównawcze organizacji różnych sektorów, branż, alokacji kulturowych itd. W kontekście przekonań będziemy też szukali uwarunkowań organizacji.

Zaznaczyliśmy już wcześniej, że uwarunkowania strategii określają nasz model, jako organizację inteligentną, nastawioną na rozwiązywanie problemów. Zasadne jest więc pytanie o sposób porządkowania wiedzy, o komunikację wiedzy w organizacji realizującej SE2020. Co w praktyce oznacza dla organizacji wymóg dysponowania wiedzą gotową do rozwiązywania problemów? Wymieńmy przykładowe uwarunkowania:

  • diagnoza oraz monitoring środowiska działania – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – w tym: uwarunkowań intelektualno- mentalnych
  • dysponowanie narzędziami identyfikacji problemów
  • dysponowanie kanałami komunikacji wiedzy zdolnymi do szybkich reakcji na zidentyfikowane problemy

Są to praktycznie całe bloki wymogów, które rozpisać można na długie listy zadań cząstkowych. Czy jednak jest wspólny dla nich mianownik? Jakaś oś problemowa, tematyczna – porządkująca całość?

Wyznaczenie poszukiwanego porządku wymaga dookreślenia, iż obszar naszych poszukiwań limitowany jest wartościami zgodnymi z SE2020 – takimi, jak np. innowacyjność, włączenie społeczne, działania ponad sektorowe, interdyscyplinarne czyli umożliwiające funkcjonowanie organizacji w harmonii społecznej i środowiskowej.

W naszym przekonaniu taką osią jest problemowa relewancja wiedzy, co w potocznym ujęciu oznacza porządkowanie wiedzy ze względu na jej istotę ukierunkowaną rozwiązywaniem problemów. Ścieżek realizacji tak określonej dyrektywy metodologicznej może być wiele. Wskażemy tutaj jedną z możliwych.

Walory proponowanego rozwiązania dostrzegamy w respektowaniu zasad, które przyjęliśmy jako obowiązujące. Do najważniejszych należą takie cechy rozwiązań, jak:

  • w przypadku narzędzi:
    • zgodność z naturalnymi odruchami użytkownika
    • prostota rozwiązań
  • w przypadku produktów pracy intelektualnej:
    • nie mnożenie bytów ponad potrzebę
    • podejście całościowe
    • interdyscyplinarność
    • transparentna hierarchia istotności

Mapowanie i kwantowanie

Mapowanie i kwantowanie to dwa filary proponowanego rozwiązania – osadzone dobrze w naturalnych odruchach człowieka: odwoływaniu się do rysowania problemu w sytuacji, gdy komunikacja słowna nie jest wystarczająca oraz podkreślania tych fragmentów treści, które uważamy za najistotniejsze w naszej lekturze sprowokowanej pytaniem o przyczyny i sposoby rozwiązania. Mapowanie, jako odruch – zostało usankcjonowane komunikacyjnie w formule tzw. mapowania myśli. Idea ta wiąże się z nazwiskiem Tony Buzana[13]. Wsparcie aplikacyjne, w postaci elektronicznych rozwiązań wprowadziło mapowanie do trwałego elementu kultury współczesnej organizacji, a różne formy wizualizacji problemów wzbogacają ich komunikacyjne możliwości.

Zwyczaj zaznaczania, wyróżniania – w różny sposób -istotnych treści, ma podobnie, jak rysowanie treści – swoją długą i powszechną tradycję. Od tzw. fiszek, po koloryzujące flamastry, barwne karteczki – wszystko po to, aby wyróżnić treści najważniejsze, istotne ze względu na interesujący nas problem, posiadające wagę dla sprawy.

Czy te dwa, najbardziej popularne sposoby pracy nad treścią, wyznaczone potrzebą identyfikacji i rozwiązania problemu można ze sobą połączyć? Nasze rozwiązanie zmierza w tym właśnie kierunku. Zanim jednak przejdziemy do niego – kilka słów wyjaśnienia na temat fiszek oraz tego sposobu zapisywania treści.

Fiszki stosowali od dawna humaniści. Była to technika notowania treści umożliwiająca wielokrotne wykorzystywanie tego samego cytatu w różnych celach. Wybrany fragment książki czy artykułu zapisywało się na kartce papieru. Dodatkowo ważna była informacja o źródle: autor, tytuł, rok wydania, strona. I te informacje zapisywano atramentem. Kiedy weszły już maszyny do pisania, ten fragment był drukowany. Pozostawiano jednak na tej fiszce wolne miejsca. Zapisywano je ołówkiem. W momencie powstawania fiszki najważniejsze były asocjacje, skojarzenia autora fiszki z problemem, który był sprawca skojarzenia akurat tego fragmentu tekstu i jego wyboru. Zazwyczaj te właśnie skojarzenia składały się na rozwiązania.

Fiszka miała jednak służyć w przyszłości innym celom i nowym skojarzeniom. W miejsce starej asocjacji można było dopisać nowe, a jeśli z tej samej fiszki korzystał ktoś inny, to powstawały uwagi do asocjacji. Kumulowało się doświadczenie intelektualne -uporządkowane problemowo. Jeśli fiszek było dużo, a poziom ich wagi – dla zrozumienia czy rozwiązania problemu – różny, to fiszki te układało się w porządku relewancji, istotności dla problemu.

W dobie internetu i elektronicznych narzędzi zarządzania treściami – możliwości wykorzystania idei fiszki wzrosły bardziej, niż w czasach przejścia od ręcznego pisania do wynalazku Gutenberga. Fiszka elektroniczna zyskała też nową funkcjonalność. W jej masowej ekspansji przeszkadzają natomiast bardziej względy kompetencyjne i mentalne niż techniczne – akie, jak :

  • masowość kompetencji z zakresu czytania ze zrozumieniem,
  • rozliczanie decyzyjności nie na poziomie przesłanek lecz tylko samych wniosków lub
  • zgoła efektów, bez analizy wniosków, a tym bardziej przesłanek decyzyjności.

Słowem – dla rekonstrukcji obrazu uwarunkowań realizacji SE2020 ważna jest konstatacja, że za radykalnym wzrostem potencjału technologicznego nie nadążają kompetencje komunikacyjne oraz zasady decyzyjności. W praktyce organizacji powszechniejsze są więc rozwiązania administracyjne problemów komunikacyjnych czy decyzyjności, niż rozwiązania metodologiczne.

Uwarunkowań takiego stanu rzeczy poszukiwać można zarówno w rozpoznawanych modelach organizacji, jak i wspierających je ścieżkach kreowania kompetencji pracowniczych. Profil edukacji – kojarzony z organizacją – jest głównie ekonomiczny oraz informatyczny. Rozumienie rozwiązania problemu ma w kontekście tego profilu –charakter nie metodologiczny lecz ekonomiczno – informatyczny: powołuje się organizację i wyposaża w infrastrukturę informatyczną. I tak- jeśli zjawiskiem jest korupcja, to powołuje się urząd do walki z korupcją. Społeczną rangę rozwiązania określa nie poziom merytoryczności „wsadu” rozwiązania, ale ranga urzędnicza. Najwyższy poziom zapewnia – w tym sposobie myślenia – ranga ministra. Efektywniej byłoby tworzyć infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną, najlepiej międzysektorową nastawioną na identyfikację uwarunkowań w zakresie infrastruktury informacyjno – mentalnej, ale ta wymagałaby odmiennych, gdyż metodologicznych kompetencji, a przede wszystkim innego sposobu myślenia.

Epistemologiczne podstawy

Powyższa konstatacja jest logiczna, ale rozpoznana i respektowana może być tylko w kulturze organizacji wyposażonej w kompetencje metodologiczne, w znawstwo zagadnień komunikacji wiedzy i swobodne poruszanie się w nim. Grupą najbardziej predystynowaną, najbliższą kompetencyjnie tym kwalifikacjom są humaniści. W każdym razie profil studiów humanistycznych możliwy jest do takiego ukierunkowania, aby absolwenci zdolni byli do profesjonalnego włączenia się w proces identyfikacji i rozwiazywania problemów poprzez analizę uwarunkowań intelektualno – mentalnych organizacji[14]. Taka właściwość znamienna jest dla organizacji inteligentnych, gdzie wdrożenia strategii Europa 2020 mają szanse optymalnej formuły realizacyjnej. Jest to bowiem organizacja oparta na standaryzowanym dzieleniu się wiedzą, gdzie doświadczenia przekładane są standardy. Mamy tutaj na myśli zachowania tak uniwersalne, jak np. w wojsku, gdzie śmierć dowódcy uruchamia „z automatu” przejęcie dowodzenia przez najstarszego rangą i proces dowodzenia na polu walki nie ma przerw czy luk kadrowych.

Wspomniany sposób myślenia – poszukujący rozwiązań problemów – w tym ważkich problemów społecznych, w uwarunkowaniach infrastruktury intelektualno – mentalnej, traktować można jako orientację metodologiczną znamionującą społeczeństwo informacyjne. Jeśli dla tego typu społeczeństwa – wyróżnikiem wśród masowych produktów finalnych organizacji – jest wiedza, to pytania metodologiczne uzyskują – teoretycznie, rangę sytuującą je nad pytaniami technologicznymi czy ekonomicznymi (jeśli można w jednej kategorii pytań usytuować finansowe, organizacyjne, zarządcze – z poziomu mikro i makro, równolegle). Teoretycznie sytuacja taka jest możliwa, ale pytanie o wiedzę, może być usytuowane inaczej:

  • nie tylko metodologicznie, kiedy jest pytaniem o wiedzę, ale także
  • ekonomicznie, kiedy wiedza intepretowana zostaje w kategoriach informatycznych lub finansowych, czy szerzej – ekonomicznych i do nich zredukowane.

Oba pytania – postawione są w kontekście postrzegającym wiedzę, jako czynnik krytyczny efektywności, ale odpowiedziom towarzyszą odmienne paradygmaty myślenia i odpowiadające im metodyki. To samo – fundamentalne w refleksyjności menedżerskiej pytanie: o korzyści – uzyskuje diametralnie różne konotacje aksjologiczne i odmienne odpowiedzi – w kontekstach wskazanych tu uwarunkowań infrastrukturalnych. /por. Rys. 7./Ową różnorodność można już na wstępie zredukować do uwarunkowań ekonomiczno – informatycznych. Tak postępuje się zazwyczaj w obszarach kultury zdominowanej technologicznie, finansowo- technologicznie czy finansowo. To tutaj korzyści utożsamiane są z zyskiem. Często redukowane do niego. Wiedza też staje się wartością. Jako zasób. Jest to wyniesienie, które samej wiedzy bardziej grozi restrykcjami zarządczymi niż swobodą rozwoju. Chyba, że za taki model uznamy prawidłowości zauważalne w rozwoju przemysłu farmaceutycznego i farmacji, jako wiedzy uznanej za wartościowy zasób.

Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.

Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.

Tak więc uwikłanie rozwiązania problemów społecznych sposobem myślenia o wiedzy jest konsekwencją usytuowania jej w kategoriach PRZEKONAŃ lub ZASOBÓW. Wiedza jako zasób– rozpoznawana w dziedzinie „zarządzania wiedzą” – intepretowana jest w kategoriach infrastruktury technologicznej lub infrastruktury biznesowo – organizacyjnej. Wiedza jako przekonania – rozpoznawana w dziedzinie „komunikacji wiedzy” interpretowana jest w kategoriach infrastruktury intelektualno – mentalnej. To właśnie tutaj problemowa relewancja wiedzy okazuje się optymalnym sposobem porządkowania treści koniecznych dla rozwiązywania problemów.

Preferowanie takiego modelu nie może ograniczać się do jednego tylko rodzaju organizacji – np. tylko przedsiębiorczości albo tylko administracji czy NGO. Wdrożenie strategii Europa 2020 jest przedsięwzięciem organizacyjnym, ale także poznawczym. Odpowiedź na pytanie o optymalnych kształt organizacji wdrażającej skutkuje w ostatnim ogniwie rozwiązaniami organizacyjnymi, ale logicznie wcześniejsze są rozstrzygnięcia poznawcze – dotyczące ich epistemologicznych uwarunkowań.

Literatura

Bonecki M. [2011/01] Interpretacja humanistyczna a teoretyczna rekonstrukcja kultury. F i l o – S o f i j a Nr 12 , s. 189-211

Boruszewski J.,[2012] Jakość i wiarygodność informacji w infobrokerstwie. Lingua ac Communitas Vol. 22 s. 241-250

Europa 2020. [2013]Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu. Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020 . [online] 2013-05-05 1016 http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:PL:PDF]

Kamińska M.H. [2007/08], Infobrokerstwo w Polsce, „Transformacje” nr 1-4(51-55),

1-2(56- 57), s. 374-399

Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J. [2010] Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. PARP Warszawa

Pałubicka A.[ [2011/01] Opozycja dwóch postaw wobec świata a koncepcja kultury Jerzego Kmity. Filo –Sofija Nr 12 s. 145-158

Stankiewicz D.[2010] Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010

Sułkowski Ł.[2005] Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE Warszawa

Wojewódzki T.[2007] Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa

Wojewódzki T. [2011/01] Uwagi na kanwie sposobu myślenia. F i l o – S o f i j a Nr 12 s.334 -356

[1] por.: Europa2020( 2013). s.5

[2] Na realny kształt organizacji wpływ ma model rozpoznawany w naukach o zarządzaniu, które – jak to słusznie zauważa Ł. Sułkowski (2005) – tworzą i podtrzymują „organizacyjny światopogląd” intepretujący efektywność organizacji ze wzmocnieniem władzy ekspertów i technokratów. Jest to model organizacji, w którym nie rozpoznaje się infrastruktury intelektualno – mentalnej, jako istotnego uwarunkowania efektywności organizacji.

[3] T. Wojewódzki, Finansizm – najpopularniejszy paradygmat myślenia. [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/finansizm-najpopularnijeszy-paradygmat-myslenia/]

[4] Pojęcia „infrastruktura kulturowo – mentalna” używa J. Szomburg – por. tegoż autora, Uwolnić energie Polaków [dostęp 11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://bpnt.bialystok.pl/storage/m/files/uwolnic-energie-polakow.pdf

[5] Pojęcie „organizacja inteligentna” obarczone jest wieloznacznością, wyrażającą się w przypisywaniu mu różnych znaczeń – w czym nie odróżnia się od wielu innych – ze słownictwa charakterystyk współczesnej organizacji , ale ponadto uwikłane jest w konotacje wartościujące. W szczególności oznacza to utożsamianie organizacji inteligentnej z cechą inteligencji osób w niej zatrudnionych. W naszym rozumieniu tego terminu – nie ma on konotacji wartościujących ani bezpośrednich odniesień do cech osób w niej zatrudnionych, a jedynie do reakcji organizacji na zmiany w środowisku jej działania.

[6] Wojewódzki T., Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007

[7] Odwołuję się tutaj do przemyśleń Witolda Marciszewskiego rozumienia organizacji inteligentnej [online] http://www.calculemus.org/SzkiceMet/6-aksjolog.pdf    cyt.2013-05-05 1035; Zbieżne dla odmiany;” na użytek badania przyjęto, że organizacja inteligentna to taka, w której realizowane są następujące działania:

  • systematyczne rozwiązywanie problemów;
  • eksperymentowanie (systematyczne badania, testowanie nowej wiedzy, poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania problemów);
  • uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń;
  • uczenie się od innych;
  • przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizację.” (2010 s.9)

[8] Przemyślenia zawarte w niniejszym szkicu nawiązują do wybranych rozwiązań i sugestii autorstwa J.Kmity oraz intelektualnych kontynuatorów idei humanistyki zintegrowanej, szczególnie A. Pałubickiej i M. Boneckiego

[9] Kmita J. Późny wnuk filozofii. Wprowadzenie do kulturoznawstwa. Bogucki Wydawnictwo Naukowe 2007. Poznań s.11.

[10] Por.:” Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu kultura bywa definiowana jako: „niepisane, postrzegane często zasady, które wypełniają lukę między tym co formalnie obowiązujące, a tym co się faktycznie dzieje” /…/Autorzy, R. Deshapande i R. Parasurman pod­kreślają różnicę pomiędzy formalną stroną funkcjonowania organiza­cji (wartości deklarowane) a jej nieformalnym charakterem (wartości przestrzegane). Dostrzeżenie tej różnicy stanowi istotny przyczynek do dyskusji na temat inicjowania procesu planowej, ewolucyjnej zmia­ny kultury w organizacji, pozwala na uchwycenie luki kulturowej.” D.Stankiewicz, Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010 ISSN 1733-2486. W naszym nazewnictwie mówmy o wartościach respektowanych.

[11] Zwróćmy uwagę na to, że wskazane priorytety omawiany nie z perspektywy ich ekonomicznych uwarunkowań, ale w kategoriach ładu aksjologicznego. Z tej perspektywy istotna jest sama konstrukcja systemy wartości, a więc pewne uwarunkowania o charakterze bardziej synkratycznym, niż ich ekonomiczne odniesienia. Stąd zwracamy uwagę na spójność, wewnętrzną niesprzeczność celów /wartości/ itd. Natomiast istota pojęcia zrównoważonego rozwoju na wiele mono dyscyplinarnych odniesień, w tym także ekonomicznych. Nie wchodzimy tutaj w ich merytoryczną istotę podkreślając pewne meta założenia samej strategii SE20 wśród których idea zrównoważonego rozwoju ma swoje odpowiedniki w ładzie organizacji. Harmonia: przemysł – środowisko naturalne, kompetencje twarde – kompetencje miękkie, cele strategiczne – cele operacyjne jest sposobem myślenia o rozwoju i jego uwarunkowaniach.

[12] Por. Diagnoza społeczna 2005. [online http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2005.pdf 2013-05-05 1109 s.13]

[13] T.Buzan, Inventor of Mind Mapping – Brain Expert – Best-Selling Author – Renowned Speaker – Government Consultant [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://thinkbuzan.com/training/consultancy-and-speakers/tony-buzan/#

[14] Jak wynika z raportu Banku Światowego „Skills, not Just Diplomas” w obecnych czasach wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności komunikacyjne i poznawcze. Jest to ten typ kompetencji, które są niezbędne, przydatne przy wykonywaniu nierutynowych zadań. – por.: World Bank EU10 regular economic report : main report – securing recovery amid headwinds : focus note – skills, not just diplomas [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/11/16240695/world-bank-eu10-regular-economic-report-main-report-securing-recovery-amid-headwinds-focus-note-skills-not-just-diplomas

Nasza teza o kierunkach humanistycznych jako predestynowanych do udzielenia edukacyjnie adekwatnej odpowiedzi na taki typ zapotrzebowania formułowana jest warunkowo. Mamy tutaj na myśli wdrożenie mieszczące się w formule programu humanistyki zintegrowanej. Jedną z możliwych platform wdrożeniowych takiego programu jest MSE™ ale nie jest to bez wątpienia formuła jedyna, która zapewni rozwój kompetencji humanistycznych, gwarantujących samodzielność myślenia, sprawność komunikacyjną, kreatywność – z jednej strony, a z drugiej umiejętność pracy w uwarunkowaniach kultury projektowej – por. T. Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie? [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/kompetencje-uniwersalne-czyli-jakie/

MICHAŁ BARAŃSKI – trener IS

michal_baranskiPrawnik; w latach 2009-2013 doktorant na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach (stypendysta Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach w ramach Stypendium Rektora dla najlepszego doktoranta).

Obecnie finalizuje swój przewód doktorski. W rozprawie doktorskiej poruszona została przede wszystkim tematyka informacji w ujęciu cywilnoprawnym.

Począwszy od 2009 roku prowadzi zajęcia z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych oraz encyklopedii prawa.

Autor kilku publikacji dotyczących prawa zobowiązań (w tym współautor monografii stworzonej we współpracy międzynarodowej – „Implementation and Enforcement of EU Labour Law in Visegrad Countries”).

Pomimo prowadzonych badań naukowych aktywny praktyk (zatrudniony m.in. w kancelarii radców prawnych; specjalizujący się również w obsłudze prawnej spółek prawa handlowego).

Interesuje się nowoczesnymi technologiami, wyszukiwaniem informacji.

Formuła zlecenia jako czynnik krytyczny pracy brokera informacji

Od momentu zdefiniowania Brokera informacji w KRAJOWYM STANDARDZIE KOMPETENCJI ZAWODOWYCH analiza uwarunkowań tego zawodu powinna skupić się na dokonanych tam ustaleniach i rozpisać je w możliwie szerokiej formule, pokazującej różne aspekty funkcjonowania tego zawodu, a szczególnie zagrożenia. Ten typ refleksyjności może zaowocować propozycjami organizacyjnej natury, wspierających bezpośrednio warsztat infobrokerski– w dbałości o jakość świadczonych usług. Czytaj dalej

Marnotrawienie zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa

METRYCZKA

  •  Nazwa pliku: 2014-03-28 1819_IB850729_v02_KWANT_Marnotrawienie innowacji_rodzaje dóbr niematerialnych_własność intelektualna
  • Problem: Marnotrawienie innowacji
  • Temat: Rodzaje dóbr niematerialnych
  • Słowa klucze: własność intelektualna_metody komercjalizacji innowacji_zarządzanie własnością intelektualną
  • Dla kogo: Zespół odpowiadający za innowacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstwa
  • Źródło: M. Strojny, Własność intelektualna i przemysłowa: jak chronimy innowacje?, e-Mentor, nr 2 (34)/2010, s. 54
  •  Autor: Iga Bałos

  Czytaj dalej

Iga Bałos

Iga Bałos – Trener IS


 

Znak firmowy IS

Znak firmowy IS

Specjalizuje się w ochronie własności intelektualnej (LOGOPROTECT Kancelaria Rzeczników Patentowych, Katarzyna Komala-Wójcik&Aleksandra Nowak-Gruca s.c. oraz Stoczewski, Gałka, Strzelski „Delikatesy filmowe” sp. j.) i prawnych aspektach infobrokeringu (www.infoiprawo.blogspot.com). Jest asystentem w Instytucie Prawa Prywatnego Krakowskiej Akademii im. A. Frycza Modrzewskiego, gdzie prowadzi zajęcia w języku polskim i angielskim z zakresu ochrony własności intelektualnej a także prawa w działalności infoborkerskiej dla słuchaczy studiów podyplomowych. Kreatywność ćwiczy przekazując najnudniejsze treści i interesujący sposób. Obecnie oczekuje na recenzje rozprawy doktorskiej pt. „Zdatność arbitrażowa sporów dotyczących patentu.”

Iga Bałos

Iga Bałos

Jest stypendystką The Hague Academy of International Law przy Międzynarodowym Trybunale Sprawiedliwości, otrzymała także zaproszenie od Societas Humboldtiana Polonorum do udziału w Sesji Młodych Badaczy w 2010 roku. W ubiegłych latach wygłosiła kilka wykładów jako visiting lecturer, ostatnio  w Anglo-American University (Praga) na temat nowoczesnych metod badawczych i poszukiwania informacji. Jest autorką monografii na temat patentowania programów komputerowych oraz kilkunastu artykułów z zakresu własności intelektualnej i prawa prywatnego międzynarodowego.

Dróżki polskiej myśli konsultingowej

Tekst z kwantem do dokończenia

Od myśli humanistycznej żąda się dzisiaj – i słusznie – siły sprawczej porównywalnej z techniką. Międzynarodowe organizacje wskazują na humanistykę, jako dziedzinę, która– w życiu społeczeństw – zastąpi w najbliższym czasie rolę techniki i jej wytworów. Nie dlatego, że technika przestanie się rozwijać, ale dlatego, że problemy społeczne, umiejętności ich rozwiązywania – zdecydują o dalszym tempie rozwoju ludzkości.

Skoro tak to wygląda w teorii, warto przyjrzeć się wybranym choćby tylko aspektom praktyki, szczególnie wdrożeń produktów humanistycznych, by określić ich polskie uwarunkowania społeczno – gospodarcze. Temat jest wielowątkowy i na tyle poważny, że nie rozwiąże go jedna, najlepsza nawet publikacja, ale kiedyś trzeba zacząć.

Dzisiaj o realnych szansach wdrożeń polskiej myśli konsultingowej- przypadek szczególny – MS™

Znajomy spotkał znajomego i pyta:

  •  W jakie dziedzinie pracujesz? – zapytał znajomy znajomego
  •  Infobrokerstwie – odpowiedział ten pierwszy
  • Co? To jest dziedzina kompletnie passe  – skrzywił się znajomy – znajomego
  • Staraj się chociaż jakoś po ludzku to nazwać – doradził
  • Ale jak? – zapytał ten pierwszy
  • Dobrze chodzi nazwa ‚information architecture’ – dodał doradzający. – Przynajmniej korporacje będą wiedziały o co chodzi.

Czytaj dalej

Nasza terminologia – dlaczego „infrastruktura intelektualno – mentalna”, a nie „kapitał intelektualny”?

 Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj w kontekście modeli organizacji, to naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny”, „kapitał społeczny” czy „kapitał ludzki”. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i ważką merytorycznie  dziedzinę rozważań powiązanych z praktyką życia społecznego licznymi kanałami wdrożeń.

Czytaj dalej

Kompetencje uniwersalne czyli jakie?

Tadeusz Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie?

Czy istnieje obecnie kategoria „kompetencji uniwersalnych”? Przydatnych w każdej organizacji – bardzo małej (mikroprzedsiębiorstwie) i bardzo dużej (korporacji)? Jeśli tak, to co ta kategoria uniwersalnych kompetencji obejmuje i w jaki czasie można je pozyskać? Jak jest tryb ich certyfikacji?


Rynek pracy a wizerunek kompetencji

Potrzeby rynku pracy interpretuje się niejednokrotnie poprzez pryzmat ogłoszeń o rodzaju aktualnie poszukiwanych kwalifikacji. Ten rodzaj informacji wart jest zapewne śledzenia, ale ponadto interpretacji, szczególnie interdyscyplinarnej, uwzględniającej kulturowy kontekst naszych organizacji. Jeśli przyjąć taką perspektywę intelektualną, to obszar zidentyfikowany pierwotnie, jako „potrzeby rynku pracy” – można zredukować do pewnego tylko jego segmentu, z którego wykluczeni są pierwszoplanowi interesariusze. Publiczne oferty pracy adresowane są bowiem do „obcych” – o czym decyduje wyczerpanie interesariuszy z listy rodzinnej (bliskich, spokrewnionych, „zaufanych”), formalny wymóg takiego ogłoszenia lub jej wyjątkowa nieatrakcyjność.

Czytaj dalej

Problematyka aksjologiczna w metodologii nauk praktycznych

Uniwersytet Gdański

1992 r.                                  Zeszyty Naukowe – Filozofia i Socjologia                                   Nr 15

Tadeusz Wojewódzki

Problematyka aksjologiczna w metodologii nauk praktycznych

Wstęp

Problematyka aksjologiczna w refleksji metodologicznej nad naukami prak­tycznymi sprowadza się przede wszystkim do ocen i oceniania. Obejmuje ona zagadnienie prawomocności tych twierdzeń (wypowiedzi), metodologiczne im­plikacje obecności tychże, ale nadto rolę oceniania w procedurze badawczej nauk praktycznych.

Celem niniejszego szkicu jest zilustrowanie na wybranych zagadnieniach tezy o istotnym znaczeniu problematyki aksjologicznej w interesującym nas typie refleksji, ale nadto prezentacja własnych rozstrzygnięć, obejmujących zarówno koncepcję nauk praktycznych, jak i status metodologiczny twierdzeń oceniających.

Twierdzenia   oceniające  jako   kryterium   podziału  nauk  na teoretyczne i praktyczne

Refleksja metodologiczna nad naukami praktycznymi wiąże się w polskiej tradycji filozoficznej z nazwiskami K. Krzeczkowskiego, J. Kalinowskiego, A. Siemianowskiego, H. Stonerta, A. Podgóreckiego, T. Kotarbińskiego, T. Pszczołowskiego. Autorzy podejmujący kwestię nauk praktycznych zgodni są w zasadzie w jednym tylko: iż takie dyscypliny, jak nauki medyczne, techniczne, pedagogika   itd.   różnią   się   od   fizyki,   chemii,   biologii,   psychologii   itd.

Czytaj dalej

Komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja

Tadeusz Wojewódzki

komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja.

/w:/ Współczesne oblicza komunikacji i informacji. Problemy, badania, hipotezy. Głowacka Ewa, Kowalska Małgorzata, Krysiński Przemysław (red.) WNUMK Toruń 2014 ss. 221- 235

Komunikacja wiedzy jest procesem, który we współczesnych organizacjach urósł do rangi czynnika krytycznego efektywności. Ten rodzaj zależności rozpoznajemy w obszarze uwarunkowań infrastruktury intelektualno-mentalnej, który nie jest zazwyczaj przedmiotem zainteresowania rutynowych kontroli, audytów, a nawet kontrolingu. Autor wskazuje instrumentarium metodologiczne oparte na Metodyce Syndromicznej Explorer. Umożliwia ono sprawne poruszanie się w płaszczyźnie intelektualno-mentalnych uwarunkowaniach organizacji. Rezultatami zastosowań proponowanego podejścia są np. syndromy barier mentalnych i paradygmaty myślenia, traktowane jako formuły przejawiania się sposobów myślenia, kreujących realną praktykę organizacji. Konflikty w obszarze sposobów myślenia są źródłem wytracania energii organizacji, atomizacji zespołu i efektywności niższej, niż wynika to z kalkulacji potencjału ludzkiego. Problemowa relewancja wiedzy wskazywana jest w artykule jako skuteczne rozwiązanie konfliktów komunikacyjnych. Autor rekomenduje ścieżkę kwantyfikowania, dostrzegając w niej optymalną formułę problemowej relewancji wiedzy. Kwantyfikowanie wiedzy wymaga humanistycznych kompetencji: bibliotekoznawczych, metodologicznych, filologicznych – czy szerzej – humanistycznych. Ścieżka kwantyfikacji wiedzy zbliża kompetencje humanistyczne do realnych potrzeb praktyki biznesowej, usługowej czy administracyjnej. Wpisuje się tym samym w program humanistyki nastawionej na realizację praktycznych potrzeb współczesnych organizacji.

Czytaj dalej

Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji

T. Wojewódzki , Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007 ss.107 – 195


 1. Kultura organizacji, a codzienność

Z kulturą organizacji, a w szczególności kulturą projektową- spotykamy się bardzo często. Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z tego, że to, co nas irytuje, dziwi czy zaskakuje- jest właśnie jej oznaką, przejawem czy konsekwencją. Kultura organizacji, czyli wiedza oraz system wartości generujący zachowania organizacji, w tym kultura projektowa, czyli wiedza oraz system wartości generujący zachowania organizacji realizującej projekty, jako formy działania, należą do zagadnień teoretycznych. To prawda, ale konsekwencje tego, co wiemy o np. komunikacji, o przepływie informacji, o czynnościach, które powinny stanowić nieodłączny element określonych stanowisk pracy, mają swój bardzo wymierny, odczuwalny, praktyczny wymiar. Szczególnie w tym obszarze, właśnie kultury organizacji, określenie, że nie ma niczego bardziej praktycznego, jak dobra teoria, wydaje się być jak najbardziej na miejscu. Szczególnie, jeśli odbiega ona od naszych oczekiwań wobec organizacji, z którymi mamy kontakt.

Czytaj dalej

Jarosław Boruszewski

Jarosław Boruszewski – trener MSE™


 

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Adiunkt w Zakładzie Teorii i Filozofii Komunikacji Instytutu Filozofii Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Prowadzi zajęcia z podstaw metodologii, semiotyki logicznej i semiotyki informacji, rodzajów wiedzy oraz pragmatyzmu.

Autor kursu e-learningowego z wprowadzenia do filozofii dla Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy. W pracy badawczej zajmuje się semantyką proceduralną, filozofią i semiotyką informacji oraz metodologicznymi podstawami infobrokerstwa systemowego.

Trener i koordynator kursu infobrokerskiego realizowanego w Instytucie Filozofii UAM.

Jarosław Boruszewski

Jarosław Boruszewski

Trener MSE™ aktywnie uczestniczący w opracowywaniu formuł wdrażania metodologii, szczególnie programu humanistyki zintegrowanej w środowisko przedsiębiorczości.

Na naszym blogu: tutaj

Jeśli nie wiadomo o co chodzi…

Jeśli nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze?  Tak się zwykło mawiać. Pieniędzy od tego nie przybywa, ale przynajmniej wiadomo o co chodzi. Wiadomo?  Tak zwykliśmy sądzić…

Przekonanie o tym, że „jeśli nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o pieniądze” jest z tej samej grupy zdroworozsądkowych przekonań, co stwierdzenie, że „wyjątek potwierdza regułę” lub że „nadzieja jest matką naiwnych”. Wiadomo, że wyjątek nie potwierdza, ale regułę obala, że nadzieja jest natchnieniem najmądrzejszych… A co z pieniędzmi?

Czytaj dalej

Grzegorz Józefiak

Grzegorz Józefiak – wiodący konsultant MSE™


Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Z zawodu inżynier telekomunikacji ze specjalnością urządzenia cyfrowe i systemy kontrolno-pomiarowe. Ukończył studia pomagisterskie w zakresie zarządzania. Ponad 20-letnie doświadczenie zawodowe to przede wszystkim projektowanie systemów informatycznych, zarządzanie projektami inf. oraz zarządzanie strategiczne w firmie IT – projektował i współtworzył rozwiązania systemowe dla bankowości, zarządzał firmą informatyczną.

Wiodący konsultant w DEVOTEAM Center of Excellence S.A.. Akredytowany trener wiodący ITIL®. Akredytowany trener PRINCE2®, P3O®, MoP™

Wiodący konsultant MSE™. Współautor wdrożeń MSE™ oraz opracowań metodycznych z tego zakresu. Uczestnik programu humanistyki zintegrowanej rozwijanego przez metodologiczny ośrodek poznański  na Uniwersytecie im. A.Mickiewicza w Poznaniu.

Grzegorz Józefiak

Grzegorz Józefiak

Były wieloletni zawodnik, wicemistrz Polski w żeglarskiej klasie 420.Sport nauczył go nieszablonowego podejścia do każdego zadania, co skutecznie wykorzystuje jako konsultant. Specjalizuje się w modelowaniu i projektowaniu systemów IT. Akredytowany trener w zakresie PRINCE2, ITIL, P3O, MoP oraz MSE™.

Przykład