Archiwa kategorii: – sposób myślenia

Czynnik krytyczny efektywności organizacji zazwyczaj pomijany w audytach, kontrolach, a nawet kontrolingu. SM deklarowany – wpisany jest w oficjalne dokumenty przedsiębiorczości – jej wizje, misje, strategie id. Składają się nań pewne wartości oraz wiedza o sposobach ich realizacji -deklarowane cele. MSE™ rekonstruuje SM deklarowany, by porównać go z respektowanym – czyli stosowanym faktycznie w codziennej praktyce. Bariery mentalne i paradygmaty myślenia- respektowane w organizacji – określają warunki w jakich wdrażane będą określone zmiany. Każdy projekt powinien być bezwzględnie poprzedzony analizą infrastruktury intelektualno – mentalnej środowiska działania.

Firma w SYNDROMICZNYM TOMOGRAFIE?

Jestem na punkcie tej problematyki absolutnie nienormalny

Jestem na punkcie tej problematyki absolutnie nienormalny

Czy można całą firmę zapakować do wielkiego tomografu i zobaczyć dokładnie to, czego gołym okiem nie widać? Oczywiście. A czy jest w Polsce takie urządzenie techniczne? Oczywiście, że nie ma. Ale to żaden problem. Każde urządzenie techniczne jest przecież tylko projekcją pewnej idei. Z tym, że samą ideą nie wszystko dla się prześwietlić. Firmę tak. Ideą MSETM firmę da się prześwietlić – na 100%. OK. A efekt?

MSETM to swoisty „tomograf metodologiczny”, pokazujący to, czego gołym okiem nie widać, a co w firmie jest najważniejsze: przekonania. Nie opinie, sądy, zdania – opisywane w ankietach, sondażach i tzw. badaniach, ale fundamenty decyzji, wyborów, działań. To najgłębsza warstwa każdej organizacji i zarazem najważniejsza.

Czytaj dalej

Swoi na swoim czyli komu z tym dobrze, a komu źle?

Swoi na swoim czyli komu z tym dobrze, a komu źle?

Swoi na swoim czyli komu z tym dobrze, a komu źle?

„Swój”, „swojak”, „swojski” – kojarzy się dobrze. Porwane i sponiewierane  we współczesnym środowisku pracy  – relacje międzyludzkie – rodzą tęsknotę za czymś bliskim. „Swojskość” jest atrapą wspólnych zawodowych pasji, satysfakcji z pracy, poczucia przynależności do firmy, identyfikacji z zespołem. Lgniemy wobec tego do swojskości, a wraz z nią do  ryzyka jakie ona ze sobą niesie. Ryzyko pojawia się w momencie kiedy zaczynamy – mniej czy bardziej świadomie – dzielić ludzi na swoich i obcych. Podział taki zaznacza swoja obecność w ocenianiu rezultatów  pracy: wyniki pracy „swojego” są zawsze dobre, a „obcego” są zawsze złe. Takie ocenianie jest dowodem obecności w firmie SYNDROMU PLEMIENNOŚCI /SP/.

Ryzyko SP jest olbrzymie jeśli zauważyć jak masowo zjawisko to występuje i jak powszechnie traktowane jest jako coś normalnego. SP obserwujemy codziennie, w życiu publicznym choćby w naszym sejmie. W postaci PARTYJNIACTWA. Widzimy to kiedy ocena ustawy, pomysłu, projektu nie jest ukierunkowana merytorycznie – tylko według kryterium swój/ obcy. Oklaskuje się swoich, wygwizduje obcych.

SP jest jak atropina zakropiona do oka kierowcy rajdowo. Zdrowy – a nie pojedzie.

Syndrom Plemienności to główny sprawca biernej obecności pracowniczej, marazmu, niemożności, opadających rąk, bezsilności i … szalejącej po firmie głupoty. To o 40% niższa przedsiębiorczość ludzi, którzy mogliby szczęśliwie pracować,  ale zamiast tego męczą się w robocie, wzajemnie szanować – a nienawidzą się wzajemnie, dużo zarabiać – a pracują za grosze. A wszystko zaczyna się od tego, że „swoich”oceniamy zawsze dobrze, a ‚obcych” zawsze źle.

Co z tym fantem zrobić? Jest jakieś sensowne wyjście?

Więcej o syndromach na kursach MSE™.

Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?

Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?

Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?

Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?

Pamiętacie Państwo anegdotę o pustych taczkach? Jej sens był taki: ktoś zaobserwował robotników uganiajacych po budowie z pustymi taczkami. Dużo ludzi, wielki ruch, taczka za taczką, jak na wyścigach. Obserwator podbiegł w końcu do tych taczek, by przekonać się, czy rzeczywiście są puste czy tylko tak wyglądają z daleka. Były puste. Zbaraniał na ten widok, ale potrzeba wyjaśnienia o co w tym wszystkim chodzi okazała się silniejsza. Zagabnął więc jednego z robotników, aby dowiedzieć się dlaczego jeżdżą z pustymi taczkami. Zdyszany robotnik odkrzyknął, że jeżdżą z pustymi, bo nie mają czasu załadować…

Czy wożenie pustych taczek jest absurdem?

Jak widać z przykładu anegdotycznej budowy – niekoniecznie. Wożenie pustych taczek ma sens i to głęboki wtedy, gdy o sensie tego co robimy przesądza sam fakt, że robimy to, co robimy. To nie jest żadna sztuczka, ani gra słów. To jest twarda rzeczywistość. I nie jakaś tam z kosmosu – tylko sprzed naszego, godziwego, własnego nosa. Sceptycznym i wątpiącym proponuję krótką zabawę: proszę poświęcić jedną kartę papieru i wypisać na niej wszystkie sytuacje, jakie miały miejsce w rodzimej firmie, których sens wyjaśniano nam brakiem czasu.

Jaki wynik? Puste taczki? Oczywiście. Tyle tylko, że tę pustą taczkę widzi każdy. A tę z firmowej codzienności – mało kto. A może widzi, ale inaczej to nazywa. Np. wrzucaniem zadań „na szybko”. Dlaczego przełożony, chociaż dobrze wie ile masz na głowie, przerywa ci pracę i wrzuca coś na szybko z informacją, ze to pilne. Czytaj: nie mamy czasu. Pusta taczka.  

Albo ileż to razy różni ludzie robią w firmie to samo. Od samego początku do końca. Dlaczego? Dlatego, że nie ma czasu zapisać w umówionej formie rezultatów cząstkowych pracy. Zapisuje się tylko sam wynik: np. raport, a wszystko co zabrało czas zbieraniem, wyszukaniem, ustaleniem źródeł itd. – idzie do kosza. Bo brak czasu.

Brak czasu – dobrze brzmi. Oznacza bowiem, że robimy, że jesteśmy zajęci. Nie ma znaczenia czym, jak poskładanym, mądrze czy głupio, ale zajęci. Ważny jest sam ruch: „No – nie siedzimy, my coś robimy”.

Jeśli te cytaty pochodzą ze znanej Państwu firmy, to możemy w ciemno powiedzieć o niej, że panuje tam kultura wożenia pustych taczek – inaczej czynnościowa.

Więcej o tej kulturze w zamieszczonym poniżej kwancie wiedzy:

 

2016-10-12 2223_TW680303_v01 _KWANT_ sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM

  • Problem: Jak odróżnić sposób myślenia blokujący efektywność organizacji?
  • Słowa klucze: sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM
  • Temat:  PCM jako przykład konsekwentnego stosowania problemowego sposobu myślenia
  • ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3 s.
  •  Autor: Tadeusz Wojewódzki mailto:wojewodzki@wojewodzki.pl

CYTAT: ”

/…/ Problemowy sposób myślenia

Sposób myślenia wbudowany w PCM – jest sposobem myślenia problemowym, a nie czynnościowym, formalno-prawnym czy myśleniem w rodzaju finansizmu (skondensowanym w formule: jak nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze). W potoczności można byłoby mu przypisać miano antyurzędniczego, gdyż nakierowanego na meritum sprawy, na to, co w niej najbardziej istotne. W potoczności literackiej –byłoby to miano myślenia anty-Kafkowskiego.

Tradycyjnie urzędnicze myślenie, wobec którego PCM jest wyraźnie opozycyjny, tkwi po części w czasach PRL. Inne były wtedy zasady finansowania pomysłów społecznych i gospodarczych. Myślenie urzędnicze czasów PRL było odpodmiotowione w tym sensie, że nie dostrzegano interesariuszy, których zastąpiono enigmatycznym „społeczeństwem”. Myślano kategoriami szkół, basenów, mostów i fabryk, a nie ludzi, konkretnych interesariuszy o określonych problemach, które trzeba rozwiązać finansując przedsięwzięcia publiczne.

Przeanalizujmy ten sposób myślenia na przykładzie basenu. Myślenie urzędnicze czasów PRL jest myśleniem typu „przydania się”. Co by się nam przydało np. w naszej gminie? Jest szereg odpowiedzi – pomysłów projektów, które oczywiste są same z sobie i jako takie, nie wymagają dodatkowych uzasadnień. Jest wśród nich basen. Myślenie urzędnicze czasów PRL-owskich jest myśleniem czynnościowym, sankcjonującym działanie jako takie. Upowszechniała go kultura masowych zachowań takich, jak tzw. „czyny społeczne”. Ich sensem było robienie czegokolwiek, wzięcie udziału, działanie, a nie realne korzyści, jakie z tego wynikają czy ich potencjalni interesariusze. Sensem projektu „basen” zaistniałego w omawianej kulturze myślenia było budowanie i oddanie do użytku basenu.

Przejdźmy teraz do sposobu myślenia wpisanego w PCM. Na czym polega zasadnicza różnica? Otóż sposób myślenia PCM jest myśleniem problemowym i holistycznym. Nie jest to rozumowanie kategoriami „przydania się”, ale identyfikacji skali, wagi poszczególnych problemów, kolejności ich rozwiązywania  oraz interesariuszy, którzy odniosą z danego rozwiązania określone korzyści, z uwzględnieniem także tych, którym wprowadzane zmiany mogą z równych powodów zaszkodzić. Odpowiedź na tak postawione pytania wymaga określonej wiedzy, metodologii jej pozyskiwania i metodyki działania. PCM jest właśnie próbą zebrania w jednym miejscu technik, metod, narzędzi pomocnych w udzieleniu odpowiedzi na tego typu pytania oraz dokonanie wyboru, przygotowanie, wykonanie oraz ewaluację tak pomyślanych projektów.

Basen w sposobie myślenia PCM jest po prostu basenem – obiektem spełniającym określone funkcje, narzędziem pozwalający zrealizować określone cele, rozwiązywać lokalne problemy. Z perspektywy PCM basen pojawia się nie na początku ścieżki myślenia, ale na jej końcu – jeśli pojawia się w ogóle. Na początku jest bowiem lista potrzeb, problemów, np.: skrzywienia kręgosłupa powszechnie pojawiające się u dzieci i młodzieży szkolnej, brak aktywności ruchowej, niska atrakcyjność miejsca, jako potencjalnego obszaru osiedlenia się itd. Jeśli rozwiązanie tych problemów oraz innych z różnych dziedzin życia społecznego skrzyżują się na produkcie takim, jak basen, to budowa tego obiektu stanie się środkiem do rozwiązania problemów. Nie celem samym w sobie, ale środkiem. Basen, to dodatkowe etaty, a więc wzrost zatrudnienia, to wzrost atrakcyjności miejsca zamieszkania, a więc magnes dla potencjalnych mieszkańców danego regionu itd. W omawianym sposobie myślenia na pierwszym miejscu znajdują się problemy oraz ich rozwiązania. To są problemy konkretnych interesariuszy – dlatego mówimy o podmiotowości tego podejścia.

 

Można więc powiedzieć, że myślenie PRL-owskie i kategoriami PCM to są dwie, diametralnie różne kultury, dwa całkowicie odmienne sposoby myślenia, które funkcjonują aktualnie (druga dekada XXI wieku) obok siebie. Sposób myślenia PRL-owski ulega oczywiście ewolucji i adaptacyjnemu doskonaleniu w uwarunkowaniach unijnych, opartych na preferencjach, którego sednem jest PCM. Przejawia się to w myśleniu typu: Na co moglibyśmy jeszcze pozyskać pieniądze z UE? Jest to logika myślenia czynnościowego – kontynuacja starej tradycji myślenia „przydatnościowego”.

Interesujące nas sposoby myślenia przejawiają się w wielu formach. Jedną z powszechniejszych – jest model dobrego gospodarza, jako administracyjnego zarządcy regionu [57]. Otóż dobry gospodarz, to taki, który „ciągnie dla regionu” co tylko się da i ile tylko się da. Swojego głównego oponenta widzi w gospodarzu, który nic nie robi i takie zestawienie jest dobrym lustrem dla pokazania własnych pozytywów. Co innego, jeśli tak rozumianego gospodarza skonfrontować z modelem dobrego gospodarza wychowanego w klimacie PCM: zabiegającego o racjonalny rozwój swojego regionu, a więc zabiegającego o to, co istotne, przydatne, efektywne, potrzebne. Środowisko dóbr zdobytych a środowisko dóbr potrzebnych to dwa diametralnie różne miejsca, o odmiennym komforcie egzystencji. Jest tutaj ponadto element czysto finansowy – najbardziej bodaj jednoznacznie pokazujący nieefektywność tego sposobu myślenia. Model czynnościowy odrzuca podejście holistyczne. W ujęciu fragmentarycznym, cząstkowym wartościuje się działania w ramach samych działań, bez ich szerszego kontekstu. W takim ujęciu widoczna jest przewaga środków możliwych do pozyskania, nad kosztami własnymi. Uzasadnia to sens projektu. W ujęciu cząstkowym nie widać jednak tego, że zaangażowanie jakichkolwiek środków w wybrane przedsięwzięcie nie ma uzasadnienia w potrzebach regionu wyznaczanych problemami społecznymi i gospodarczymi. Natomiast odwołując się do konkretnego przykładu  (budowa lotniska w Gdyni) powiedzieć można, że interesujący nas sposób myślenia bliski jest bohaterom „Mieszkańców” Juliana Tuwima, którzy wszystko widzieli oddzielnie. Ten antyholistyczny sposób myślenia wyjaśnia jak możliwa jest do przyjęcia w polskich uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych koncepcja budowy granitowej drogi przed remontem budynków oraz wiele innych zdarzeń o podobnym charakterze, znanych każdemu z własnego podwórka.

Myślenie wkomponowane w PCM broni się przed takim podejściem określonymi technikami czy wreszcie całą procedurą działania – ułożeniem w cykl składający się z faz następujących po sobie, zapewniających logikę działania.

 

Holistyczne podejście do problemów oraz relewantne (uwzględniające istotę problemu) porządkowanie treści ze względu na potrzeby interesariuszy jest – naszym zdaniem – wyróżnikiem sposobu myślenia znamiennego dla PCM, a tym samym dla wszystkich działań finansowanych ze źródeł unijnych. Mówimy oczywiście o modelu, gdyż realna praktyka projektowa – jest zapewne tematem wartym oddzielnego omówienia. Tak więc w tym holistycznym podejściu, ukierunkowanym problemowo, istotną rolę odgrywają priorytety takie, jak trwałość rozwiązania, jego zgodność ze strategią aplikującego do funduszy unijnych podmiotu oraz  zgodność z rzeczywistymi problemami grup docelowych i beneficjentów, poziom respektowania celów polityk Komisji Europejskiej, wykonalność projektu dobrze osadzonego w realiach otoczenia i potencjale itd.

Asocjacje:

 

jak w felietonie zamieszczonym powyżej kwanta wiedzy

Projekty innowacyjne – fundament innowacyjności w firmie

Jolanta KoszelweInnowacyjność przed 2016 oznaczała w Polsce inwestowanie w nowoczesne technologie  i maszyny. Po 2016 innowacyjność kojarzona jest z inwestowaniem w ludzi. Ale dla firmy fundamentem innowacyjności są dobrze zdefiniowane i zrealizowane procesy planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi. To jest klucz do innowacyjności, którego polskie firmy często nie dostrzegają, w czym ważki udział ma magiczne myślenia menedżera XXI wieku oparte na poszukiwaniu cudownych rozwiązań podanych w dobrze opakowanej pigułce.

  • 2016-08-03 1938_JK880303_v01 _WOREK_ innowacyjność polskich firm_ MŚP_ wymiary innowacyjności po 2016_ fundament innowacyjności _ projekty innowacyjne
  • Problem: Niska innowacyjność polskich firm typu MŚP
  • Słowa klucze: _ innowacyjność_ wymiary innowacyjności_ MŚP _
  • Temat:  Wymiar innowacyjności przedsiębiorstw w 2016
  • ŹRODŁO: https://www.mr.gov.pl/media/23504/projekt_SOR_29072016.pdf
  • Autor: Jolanta Koszelew, jolanta@uplogic.pl

CYTAT:

”  Polska zajmuje odległe miejsce w międzynarodowych rankingach innowacyjności. W unijnym rankingu European Innovation Scoreboard zajęła w 2016 r. 23. pozycję. Notuje słabe wyniki w wielu wymiarach innowacyjności, m.in. aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw (zwłaszcza MŚP) i współpracy w tym zakresie z innymi podmiotami, międzynarodowej aktywności patentowej (niska liczba zgłoszeń patentowych w procedurze PCT, dokonanych w Europejskim Urzędzie Patentowym), komercjalizacji wynalazków w skali międzynarodowej (niewielkie przychody ze sprzedaży patentów i licencji za granicę). „

ASOCJACJE:

Innowacyjność polskich firm typu MŚP w latach poprzedniej perspektywy środków UE była postrzegana najczęściej z perspektywy zakupu nowoczesnych maszyn i technologii. Nowa perspektywa „zmusza” firmy, które chcą być innowacyjne do inwestowania w ludzi. Jednak i nowoczesne maszyny, i inteligentni ludzie nie są  fundamentem innowacji w firmie. Fundamentem innowacji w firmie jest dobrze zdefiniowany i zrealizowany proces planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi.

Bank problemów polskiej innowacyjności

Koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności – oparta na spółkach skarbu państwa – niesie ze sobą poważne ryzyko uwikłania specyfiką tego typu organizacji. W pierwszej kolejności należałoby jej właśnie poświęcić więcej uwagi. Podstawowe jest pytanie o skalę rozbieżności między deklarowanym modelem tych organizacji, a faktycznie respektowanym. Spółki skarbu państwa posiadają zazwyczaj perfekcyjnie dopracowaną formułę deklarowanego modelu. Poczynając od strategii, a kończąc na kodeksie etyki. Jest więc „papierowy” model i taka jest deklarowana rzeczywistość. To do niej docierają rutynowe kontrole. Do tego też tylko poziomu dotrzeć może i na nim zatrzymać się koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności.

Tymczasem w spółkach skarbu państwa funkcjonuje rzeczywistość respektowana – praktyka, której nie widać w dokumentach. I to ona jest w stanie blokować wszelkie zmiany i generować fałszywy obraz rzeczywistości.

Czytaj dalej

Jakość życia społecznego

Jak będzie się nam żyło? Od czego to zależy? Od konkretnej partii? Od jakiejś osoby? Od losu? Co ma decydujący wpływ na jakość naszego życia społecznego, o czym nie mówi się publicznie, głośno, dobitnie?

  • 2015-11-17 1047_TW680303_v01 _KWANT_jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
  • Problem: Niezadowolenie obywateli z jakości życia
  • Słowa klucze: jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
  • Temat: Standard decyzjności
  • ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3

Autor: Tadeusz Wojewódzki mailto:wojewodzki@wojewodzki.pl

CYTAT: ” Jakość życia społecznego uzależniona jest od jakości decyzji: politycznych, gospodarczych, społecznych. Decyzji podejmowanych na różnych szczeblach, różnych organizacji: administracyjnych, produkcyjnych, usługowych czy pozarządowych. Z perspektywy jakości życia społeczeństwa liczy się – z jednej strony, merytoryczna wartość decyzji, a z drugiej – poziom zrozumienia przesłanek decyzyjności oraz identyfikacji beneficjentów decyzji, ze sposobem myślenia, który kreuje ostateczny jej kształt. Optymalną formułą łączącą podejmujących decyzje – z ich beneficjentami – jest stosowanie tego samego standardu decyzyjności, odwołującego się do wspólnego sposobu myślenia. Taki stan rzeczy zapewnia lepszy poziom komunikacji społecznej, który w znacznym stopniu jest wyznacznikiem jakości życia społeczeństwa oraz inicjuje w sposób naturalny aktywność obywatelską, społeczną, pracowniczą„

Asocjacje:

Jednym z najpoważniejszych błędów popełnianych na poziomie interpretacji zdarzenia jest jego personalizacja.

Generalnie polega ona na tym, że źródeł przyczyn problemów upatruje się zawsze w człowieku. W pewnych warunkach takie myślenia przeradza się w stały szablon interpretacyjny zdarzeń personalnych – tzw. syndrom czarownicy. Oznaką takiego stanu rzeczy jest w sytuacjach niepowodzenia dociekanie winnego zdarzenia, a nie jego przyczyny.

W przypadku niezadowolenia ze społecznych decyzji personalizacja sprowadza się właśnie do identyfikacji personalnej, a nie problemowej.

Personalizacja zdarzenia

Personalizacja zdarzenia

Mówiąc najkrócej: w przypadku niezadowolenia obywateli ze społecznej decyzji powinniśmy rozpoczynać analizę zdarzenia od identyfikacji sposobu myślenia wpisanego w decyzję oraz jej beneficjentów, a nie poszukiwania winnego.

 

Dym zamiast zmian

Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj  zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?

Firma – jaka jest – każdy widzi

Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…

Czytaj dalej

Książki o infobrokerstwie

Oto pierwsze na polskim rynku wydawniczym książki o infobrokerstwie:

  • Kowalska, Małgorzata; Wojewódzki, Tadeusz (red.) 2015. INFOBROKERSTWO. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne. Gdańsk: ATENEUM. ISBN: 978-83-61079-3203 oraz
  • Cisek, Sabina; Januszko -Szakiel Aneta (red.) (2015). Zawód infobroker. Polski rynek informacji. Warszawa: Wolters Kluwer. ISBN: 978-83-264-8181-9

Tutaj kilka słów o pierwszej z tych pozycji – nazywanej „gdańską”.

infobrokerstwo_okładka

Profesor Jan Grad w recenzji do książki M.Kowalskiej i T.Wojewódzkiego zaznacza:

Czytaj dalej

Praca coucha z kulturą infobrokerską w tle

 W pracy konsultingowej (coacha) spotykam się z syndromami barier mentalnych istotnie ograniczającymi efektywność organizacji, jej skuteczność działania, a tym samym konkurencyjność wobec „obcych” oraz atrakcyjność dla „swoich”. Przyczyn jest wiele, ale część z nich ma wspólny mianownik, osadzony w kulturze infobrokerskiej organizacji. Przypomnijmy, że jest to dziedzina kompetencji odpowiedzialna za jakość treści dostępnych w organizacji, a istotnie uczestniczących w procesach komunikacji oraz decyzyjności.

Kultura infobrokerska limituje realne możliwości organizacji np. w zakresie kumulowania doświadczeń zarówno własnych, jak i obcych (np. dostępnych dzięki internetowi). Przykładem takiej stosunkowo często występującej ułomności jest „syndrom dosłowności” blokujący interdyscyplinarność zainteresowań organizacji. Stanowić może ograniczenie w rozwiązywaniu problemów zarządczych, kulturowych, relacji międzyludzkich itd., a więc tych, które potrafią zniweczyć najnowocześniejszy potencjał technologiczny.

  Czytaj dalej

Obszary aksjologiczne we współczesnych organizacjach

Wiele poważnych problemów, z jakimi borykają się współczesne organizacje – ma swoje źródło w obszarach aksjologicznych. W praktyce menadżerskiej problematyka wartości redukowana bywa do bodźcowej motywacji zachowań i nie wykracza poza socjotechniczną efektywność. Dlatego problemy stricte aksjologiczne nie są rozpoznawane jako aksjologiczne lecz noszą nazwę wywoływanych przez nie konsekwencji, a rozwiązywanie problemów obejmuje skutki, a nie przyczyny. Z perspektywy metodologii decyzyjności taki stan rzeczy wymaga interwencji. Możliwe są przynajmniej dwie ścieżki rekomendowania zmian w tym zakresie. Pierwsza wiąże się z próbami bezpośredniego zaistnienia problematyki aksjologicznej w środowisku menedżerskim. Druga – ma charakter działań pośrednich i prowadzi poprzez produkty, w które wbudowana jest metodologia aksjologii. Niniejszy szkic poświęcony jest drugiej ścieżce i dotyczy konkretnego produktu: MSE™. Za takim wyborem przemawiają korzyści poznawcze i praktyczne. Ich omówienie ma wprawdzie charakter wybiórczy, ale pokazuje preferowany przez nas sposób myślenia. Korzyści poznawcze dostrzegamy w zaproponowanej formule wdrożeń humanistyki zintegrowanej w realia organizacji. Praktyczne – związane są z możliwościami, jakie stwarza MSE™ w zakresie diagnozowania infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji oraz rekomendacji zmian.

syndrom plemienności

syndrom plemienności

Czytaj dalej

Syndrom czarnoskórego Amerykanina

Nawyk dyskursu – bez argumentów merytorycznych, poza nimi lub obok nich jest tak powszechny, że zdziwienie wywołuje u nas obecnie cywilizacyjna normalność europejska: racjonalna argumentacja. Użycie jej przez związki zawodowe – jest zaskoczeniem dodatkowym, albowiem medialny obraz związków, to stosowanie argumentów pozamerytorycznych, siłowych.

Odnotowując incydent racjonalności i merytoryczności – w ważnej dyskusji publicznej – warto przeanalizować powtórnie – na tym konkretnym przykładzie, głębokość aktualnego zakorzenienia Syndromu czarnoskórego Amerykanina. Czytaj dalej

Istota polskich problemów

Polskie są te problemy w takim tylko znaczeniu, że u nas zaobserwowane.  Można je – zapewne – skutecznie eksportować i warto taką ewentualność poważnie rozważyć. Szczególnie w ramach naszej strategii obronnej, gdyż są one w stanie niejednego wroga unieszkodliwić skutecznie i ostatecznie.

Czytaj dalej

Putin: PUT-IN … / PUT-OUT … ?

PUT-IN 😥     /       PUT-OUT  🙂

 wybór między sposobami myślenia


 Deklaracje poparcia dla polityki Putina budzą u nas sporo emocji. I słusznie. Można je interpretować jako symptomy sowieckiego sposobu myślenia. Kiedy jednak zastanowić się nad tym, co w sposobach myślenia dzieli nas, a co łączy – można dojść do nieoczekiwanych wniosków i szokujących konkluzji.

Czytaj dalej

„Chciała pomocy dla chorej mamy, postraszyli ją policją”- jaki to system wartości?

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Bierzemy codzienność pod lupę MSE™. Analizujemy przykłady konkretnych organizacji. Przykłady zdarzeń, które miały w nich miejsce, a zostały upublicznione – dzięki pracy dziennikarskiej.  Nie wiemy na ile  opisywane zdarzenia są reprezentatywne dla danego zespołu czy dla całej organizacji, gdzie zaistniały. Ale ich pojawienie świadczyć może o istotnej obecności sposobu myślenia, który wyznacza codzienne zachowania.   

Interwencje dziennikarskie uruchamiają – z zasady – mechanizm dochodzenia winnego. To jest bardzo ważny motyw i tego wymaga zarówno społeczne poczucie sprawiedliwości, jak  i normalna, ludzka przyzwoitość. Winny zostanie wskazany i ukarany. I to jest jeden aspekt sprawy.

Czytaj dalej

MSE™ a PRINCE2 – szerzej: metodyki zarządzania projektami

Tadeusz Wojewódzki

MSE™ a PRINCE2 – szerzej: metodyki zarządzania projektami

W naszej ofercie podajemy informację, że MSE™ jest produktem wspierającym i uzupełniającym ofertę DEVOTEAM Center of Excellence S.A. Mamy na myśli przede wszystkim metodyki zarządzania projektami takie, jak PRINCE2. Na czym relacje między tymi produktami polegają?


Pytanie to sytuujemy w szerszym kontekście: Czy jest jakaś luka na rynku produktów zarządczych, dokładniej – metodyk zarządzania projektami- istotna z perspektywy uwarunkowań ich wdrożeń? Czy jest coś takiego, bez czego one nie mogą się obejść, ale jednocześnie nie wypełniają tej luki wprost? Czego można uczyć każdego i w czym doskonalić najlepszych, w czym nie doskonalą i czego bezpośrednio nie uczą produkty takie, jak PRINCE2® /ogólnie – brytyjskie standardy zarządzania/ ?  Jaki to produkt? Jak jest on usytuowany względem innych, obecnych na rynku usług doradczych i szkoleniowych? Czy jest w stosunku do nich na poziomie meta refleksyjności? Jest w nich założony milcząco, entymematycznie? Co łączy go z decyzyjnością?

Na pierwszy rzut oka odpowiedź wydaje się tautologiczna, skoro szukanym przez nas obszaremjest bez wątpienia SPOSÓB MYŚLENIA.

        Sposobu myślenia można, a nawet należy uczyć. Od sposobu myślenia zależy efektywność decyzji. Sposób myślenia pojawia się na każdym poziomie zarządzania i chociaż myślenie strategiczne jest inne niż taktyczne czy operacyjne, to owa „inność” nie może prowadzić do wzajemnego wykluczenia i chaosu. To sposób myślenia decyduje o synergicznym rezultacie produktów powstających we współczesnych organizacjach.

Czytaj dalej

Komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja

Tadeusz Wojewódzki

komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja.

/w:/ Współczesne oblicza komunikacji i informacji. Problemy, badania, hipotezy. Głowacka Ewa, Kowalska Małgorzata, Krysiński Przemysław (red.) WNUMK Toruń 2014 ss. 221- 235

Komunikacja wiedzy jest procesem, który we współczesnych organizacjach urósł do rangi czynnika krytycznego efektywności. Ten rodzaj zależności rozpoznajemy w obszarze uwarunkowań infrastruktury intelektualno-mentalnej, który nie jest zazwyczaj przedmiotem zainteresowania rutynowych kontroli, audytów, a nawet kontrolingu. Autor wskazuje instrumentarium metodologiczne oparte na Metodyce Syndromicznej Explorer. Umożliwia ono sprawne poruszanie się w płaszczyźnie intelektualno-mentalnych uwarunkowaniach organizacji. Rezultatami zastosowań proponowanego podejścia są np. syndromy barier mentalnych i paradygmaty myślenia, traktowane jako formuły przejawiania się sposobów myślenia, kreujących realną praktykę organizacji. Konflikty w obszarze sposobów myślenia są źródłem wytracania energii organizacji, atomizacji zespołu i efektywności niższej, niż wynika to z kalkulacji potencjału ludzkiego. Problemowa relewancja wiedzy wskazywana jest w artykule jako skuteczne rozwiązanie konfliktów komunikacyjnych. Autor rekomenduje ścieżkę kwantyfikowania, dostrzegając w niej optymalną formułę problemowej relewancji wiedzy. Kwantyfikowanie wiedzy wymaga humanistycznych kompetencji: bibliotekoznawczych, metodologicznych, filologicznych – czy szerzej – humanistycznych. Ścieżka kwantyfikacji wiedzy zbliża kompetencje humanistyczne do realnych potrzeb praktyki biznesowej, usługowej czy administracyjnej. Wpisuje się tym samym w program humanistyki nastawionej na realizację praktycznych potrzeb współczesnych organizacji.

Czytaj dalej

Syndrom 5 dkg władzy

Tadeusz Wojewódzki

  Syndrom 5 dkg władzy


2014-02-20 0846_TW680303_v01 _WOREK_ kraj przyjazny_  sposób myślenia_  Syndrom 5 dkg władzy_formalizm

Asocjacje:  „Syndrom 5 dkg władzy” –powszechny był w czasach PRL. Ludzie mogli wprawdzie bardzo niewiele, w porównaniu z obywatelami spoza sowieckiego modelu swobód demokratycznych, ale mogli za to odgryzać się do woli i bezkarnie na innych, szczególnie obcych (nie ze swojej wsi). Formą obrony przed „Syndromem 5 dkg władzy” była formuła ZNAJOMEGO. Załatwienie czegokolwiek, gdziekolwiek – uwzględniało obowiązkową kolejność kroków, gdzie pierwszym było ustalenie znajomych oraz „znajomych naszych znajomych”. Można powiedzieć, że tak się rodziła sowiecka karykatura epoki społeczeństwa informacyjnego, gdyż poziom informacji o znajomych i „znajomych naszych znajomych, którzy będą prze to także naszymi znajomymi” wyznaczał poziom efektywności działania i komfortu życia.

Czytaj dalej

Port lotniczy w Gdyni – sposób myślenia na cenzurowanym

Znak firmowy MSE

Nasze produkty znakujemy naszym logo

Decyzja Komisji Europejskiej będzie budziła wiele komentarzy i jak to u nas – mocno emocjonalnych. Bankowo pojawi się psi syndrom i z dyskusji nie wynikną żadne korzyści społeczne. A jest przecież wyjątkowa okazja, by poważnie porozmawiać o sposobie myślenia naszej władzy – samorządowej. Poważnie, to znaczy zgodnie z zasadami rozumu. Nasz głos w tej sprawie opiera się na metodzie, która stosujemy przy audytowaniu firm. Także administracji. Swoje wnioski przedstawiamy jak zwykle w postaci kwanta wiedzy. Z tym, że ze względów publicystycznych rozpoczynamy jego prezentację od własnych asocjacji przyjmując porządek: Asocjacje->Metryczka kwanta->Cytat.

Asocjacje:

Jaki sposób myślenia o inwestycji i inwestowaniu wpisany jest w decyzję o budowie lotniska w Gdyni? W CYTACIE kwanta wiedzy pojawia się sformułowanie ;” /…/żaden prywatny podmiot gospodarczy nie zdecydowałby się na inwestycję na takich samych warunkach”. Przypomnijmy, że w MSE™ diagnozujemy sposób myślenia zespołu realizującego określone cele zawracając uwagę na ZJAWISKA, a nie LUDZI. Chodzi o to, jakie bariery mentalne i paradygmaty myślenia występują w zespołach, by na tej postawie rekomendować zmiany.

Opierając się na wnioskach Komisji Europejskiej zarzut dotyczy sposobu myślenia. Nie kategoriami prywatnego podmiotu gospodarczego – czyli jakiego?

Czytaj dalej

Psi syndrom 1987 – 2014

Co się zmienia? Od 1987 roku upłynęło ponad ćwierć wieku. Czy coś się  zmieniło w naszym sposobie myślenia? Ulice są inne, meble, sklepy – a my? Próbujemy wspólnie odpowiadać na to pytanie porównując felietony z lat 80-tych, z dzisiejszymi realiami – dawny, z  obecnym sposobem myślenia.

Tym razem pretekstem do postawienia tego pytania jest tekst z 13 lutego 1987 roku.

Czytaj dalej

Syndrom Intelektualnej Jednorazówki – opis

 Jednym z fenomenów współczesności jest wyjątkowa niefrasobliwość, z jaką traktujemy w organizacjach rezultaty naszej pracy . Z jednej bowiem strony zabiegamy o ochronę praw autorskich tego, co jesteśmy w stanie wymyślić. A z drugiej, rezultaty naszej codziennej pracy, wyniki intelektualnej aktywności – traktujemy jak produkty jednorazowego użytku –  nie przywiązując do ich losów najmniejszego znaczenia. Codziennie wykonujemy przecież wiele zadań wymagających wyszukania określonych informacji, uzupełnienia jakiegoś obszaru wiedzy, zinterpretowania nowych informacji w kontekście wcześniej autoryzowanych, przygotowania przesłanek do podjęcia określonej decyzji itd. Przekazujemy zleceniodawcy wyniki naszej pracy, a całą resztę wyrzucamy, zapominamy o niej, tracimy. Mija jakiś czas, pojawia się znów to samo czy podobne zadanie i proces rozpoczyna się od początku. Czasami przedłużamy czas jego wykonania błędnym przekonaniem, że jednak może gdzieś pozostały jakieś notatki, materiały z poprzedniego zadania i dodatkowo tracimy czas i energię na znalezienie tego, czego pozbyliśmy się już dawno temu.

Czytaj dalej